近年來(lái)， 船舶建造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，每個(gè)造船企業(yè)都在尋找新的核心競(jìng)爭(zhēng)力以謀求在船舶市場(chǎng)上的一席之地。為此，公司引進(jìn)了項(xiàng)目管理技術(shù)來(lái)管理船舶建造?？墒窃诠ぷ髦形覀儼l(fā)現(xiàn)公司目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為項(xiàng)目管理技術(shù)推行的一種制約。要知道企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，它是為企業(yè)的管理模式所服務(wù)的。當(dāng)公司管理模式發(fā)生變化時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)必然發(fā)生相應(yīng)的改變，以適應(yīng)新的管理模式的需要。也就是說(shuō)，在企業(yè)選擇新的管理模式時(shí)，應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，以期發(fā)揮新管理模式的最佳效能。
公司原有的管理模式是一種至上而下的領(lǐng)導(dǎo)型模式（如圖1所示）。由總經(jīng)理辦公會(huì)領(lǐng)導(dǎo)各職能部門；各職能部門領(lǐng)導(dǎo)各專業(yè)人員分別與船東協(xié)調(diào)解決船舶建造過(guò)程中的各種問(wèn)題。但由于這種管理模式以總經(jīng)理辦公會(huì)為中心，過(guò)于注重領(lǐng)導(dǎo)的意志在做出決策時(shí)往往忽略了項(xiàng)目干系人（如船東、設(shè)備供應(yīng)商等）對(duì)項(xiàng)目的影響，致使決策無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目的。例如，本次船舶建造的提速，由于事先沒(méi)有與船東溝通，對(duì)提前交船對(duì)船東的影響考慮不周，使得船東反響很大，紛紛要求修改合同交船期致使公司非常被動(dòng)；再加上設(shè)備供應(yīng)商很難按新的計(jì)劃提前供貨，使得新的船舶建造計(jì)劃幾乎無(wú)法完成。另外，在這種領(lǐng)導(dǎo)型模式下，項(xiàng)目的任何變動(dòng)都需要層層上報(bào)，決策后再層層下達(dá)。溝通鏈長(zhǎng)且復(fù)雜，使得公司無(wú)法對(duì)該變動(dòng)做出及時(shí)地反饋；即使個(gè)別部門對(duì)變動(dòng)做出了及時(shí)地反應(yīng)，但由于部門之間的溝通同樣的復(fù)雜，使得公司無(wú)法及時(shí)對(duì)變動(dòng)所帶來(lái)的各方面影響做出整體的評(píng)估，進(jìn)而不能對(duì)計(jì)劃和成本等多方面做出及時(shí)有效的控制。
引進(jìn)項(xiàng)目管理后，公司各職能部門應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變觀念，變以往的領(lǐng)導(dǎo)型模式為服務(wù)型模式（如圖2所示）。該模式以客戶（即船東）為中心，項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目有一定的決策權(quán)，能夠兼顧項(xiàng)目總體（如計(jì)劃、預(yù)算、質(zhì)量等）對(duì)項(xiàng)目變動(dòng)做出及時(shí)有效的反應(yīng)和控制。各職能部門在總經(jīng)理辦公會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)項(xiàng)目組給予全方位的支持與服務(wù)（包括提供合格的專業(yè)人員、及時(shí)有效的技術(shù)及物資支持、更重要的是財(cái)務(wù)體系對(duì)項(xiàng)目的有效支持與服務(wù)等）。
在原有的管理模式下所產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)是一種典型的職能型組織結(jié)構(gòu)（如圖3所示）。本公司職能型組織結(jié)構(gòu)中相對(duì)先進(jìn)的是可以通過(guò)調(diào)度會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)各產(chǎn)品對(duì)稀缺資源的不同需求。雖然，公司在這種組織結(jié)構(gòu)下形成了“五主師”制度，但由于職能型組織結(jié)構(gòu)在橫向溝通上的先天不足，使得五主師在船舶建造過(guò)程中
無(wú)法進(jìn)行有效的橫向溝通，甚至在船舶建造過(guò)程中“五主師”都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)面互相不認(rèn)識(shí)。這使得公司對(duì)產(chǎn)品的變動(dòng)無(wú)法進(jìn)行及時(shí)有效的整合的管理和控制。
在公司引進(jìn)項(xiàng)目管理后，公司的組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的職能型逐步轉(zhuǎn)為矩陣型的組織結(jié)構(gòu)（如圖4所示）。 項(xiàng)目組的成立使得職能部門橫向溝通得到了及時(shí)有效的實(shí)施，但公司目前的矩陣型組織結(jié)構(gòu)仍然存在以下兩個(gè)弊端：
1. 項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)自于生產(chǎn)部門：在這里我無(wú)意于傷害生產(chǎn)部門同事的感情，認(rèn)為生產(chǎn)部門的同事不勝任項(xiàng)目經(jīng)理的工作。但項(xiàng)目管理的引力對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求，項(xiàng)目經(jīng)理不但要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度負(fù)責(zé)，而且要對(duì)項(xiàng)目的整體負(fù)責(zé)，如項(xiàng)目的成本預(yù)算控制、項(xiàng)目的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制、項(xiàng)目的變更控制等等。但生產(chǎn)部門屬下的項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)由于以往管理習(xí)慣的慣性或部門本位主義的限制，在決策時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)進(jìn)度的重要性而忽略了對(duì)成本預(yù)算、質(zhì)量及相關(guān)方面的影響。
2. 調(diào)度會(huì)的局限性：現(xiàn)有調(diào)度會(huì)形式雖然對(duì)稀缺資源起到了一定的協(xié)調(diào)的作用，但其過(guò)分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)進(jìn)度無(wú)法對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理。記得有人曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)“調(diào)度這種形式從某種角度來(lái)說(shuō)是由于事先沒(méi)有計(jì)劃好才需要用“調(diào)”來(lái)解決問(wèn)題” 。項(xiàng)目管理是非常強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的作