新工藝和新材料研究、制造過程中應用技術的研究、人才培養(yǎng)、技術改造等；第三方面是技術組織管理職能。特別是對制造工藝，肩負著如何將設計要求變成實體飛機的一系列技術管理工作，如組織工藝性審查、編發(fā)指令性文件、組織編制管理性文件和生產(chǎn)性文件等，并對文件編制過程實施有效地控制。
３．飛機項目屬大系統(tǒng)管理范疇，組織機構的設置通常采用兩種形式，即矩陣管理組織和項目管理組織。兩種組織各有其特點。以項目為中心改革工程管理組織的中心思想是整個公司工程管理要圍繞飛機項目開展工作。以項目管理為重點，工程管理要服從整個項目，即工程職能管理和行政管理對項目管理是服務和支持關系，是圍繞項目實施有效的管理。
實行矩陣管理組織，其觀點是職能部門作為人員的蓄水池，通過職能部門內人員的調動來滿足不同項目對人員數(shù)量和不同素質的需求。矩陣管理組織是指以項目為主的管理機構形成的項目行和以職能為主的管理機構形成的職能列構成的矩陣。矩陣管理使兩種管理職能較為明確，使兩者成為互補。項目管理的重點是面向產(chǎn)品，負責明確“做什么？”，各職能部門的重點在支持項目，提供人力、物力和技術，即所謂“如何做？”。
按矩陣管理各部門相應設部項目經(jīng)理，部項目經(jīng)理接受項目經(jīng)理和部主管的雙重領導，容易造成矩陣管理實施困難。解決矩陣管理存在的矛盾首要問題是要明確項目經(jīng)理、各部負責人和部項目經(jīng)理各自的職責，并授予相應的權力。如麥道公司"中國項目"下設中國項目管理機構，機構由一名項目經(jīng)理、項目經(jīng)理助手、業(yè)務經(jīng)理、客戶聯(lián)絡支援，以及工程、制造、質保、市場、采購、人力支援、主要轉包部門的部項目經(jīng)理，外加一位秘書等輔助人員組成，在長灘一起集中辦公。
項目經(jīng)理對飛機產(chǎn)品的獲利和使客戶滿意負有責任。涉及合同內容的產(chǎn)品更改要經(jīng)過項目經(jīng)理或其指定的構型控制委員會批準方可生效。項目經(jīng)理是對直接預算進行編制、批準和控制的負責人，并且有責任對項目的進展情況、效果進行監(jiān)控和評價，在必要時采取補救措施。項目經(jīng)理負責批準項目主進度計劃和項目綜合進度計劃。
項目管理組織較矩陣管理組織具有對項目有較強的組織、協(xié)調和控制能力、信息管理集中、工作進度快、工作人員精力集中、容易相互支持等優(yōu)點。按項目管理建立組織必須具備幾個條件：
·項目研制期間可以集中各部門精英聯(lián)合工作
·項目具有較大的生產(chǎn)規(guī)模
·項目在一定范圍內可與其它項目分離
·企業(yè)管理組織系統(tǒng)柔性較大
組建工業(yè)工程分部
在飛機項目環(huán)境下，工業(yè)工程研究的問題是把項目的各種資源、環(huán)境約束和客戶需求加以研究，綜合權衡以后求得項目的最優(yōu)解。為了達到工業(yè)工程降低成本、增加企業(yè)收益的目標，就有必要設立完成各功能之間互相協(xié)調，并對職能分配、管理方式等達到統(tǒng)一的職能機構，即工業(yè)工程部門。
工業(yè)工程分部設立的目的是將企業(yè)／項目資源統(tǒng)一計劃、綜合利用，使過去那種對資源的分散管理變?yōu)榧泄芾怼９I(yè)工程分部和項目管理人員參加聯(lián)合工作隊，實施對項目資源的綜合管理?，F(xiàn)總公司內各主制造商對資源的管理通常是按條塊劃分為若干部分，如人力資源、綜合計劃、研制計劃、工藝計劃、生產(chǎn)計劃、技改計劃、市場計劃和采購計劃等分別由職能部、處、室管理，各部門各行其事，缺乏必要的協(xié)調，更談不上對資源的優(yōu)化。在項目管理方面，由于項目管理的意識不強，項目管理的領導地位沒有被認可，容易造成行政管理和專業(yè)管理阻礙項目管理的進程，特別是影響項目資源的合理利用。工業(yè)工程分部應承擔的責任包括項目規(guī)劃、財務和勞動力估算、項目制造技術優(yōu)化、項目組織和制度、作業(yè)標準化及工資管理。
工業(yè)工程的工作應服從和服務于項目管理，工業(yè)工程分部的職責是主管和協(xié)調企業(yè)／項目的全部資源，組織

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