不足。
（4）并未預(yù)見到存在難以克服的技術(shù)障礙。
（5）并未預(yù)見到開發(fā)人員會發(fā)生問題，如生病，辭職等等。
（6）開發(fā)人員之間不能很好的交流、協(xié)作，導(dǎo)致各階段任務(wù)難以如期完成。
所以寫進程表不能象小學生寫決心書那樣充滿幻想。以下是一些有益的建議：
（1）制定進度表的人最好就是項目負責人，他最了解項目和開發(fā)人員。進度表要經(jīng)過開發(fā)小組的討論，在得到大部數(shù)人的支持后才能實施。避免出現(xiàn)一廂情愿的局面。
（2）進度安排并不見得一定要符合邏輯順序。應(yīng)盡可能地先做技術(shù)難度高的事，后做難度低的事。也就是辛苦在前，輕松在后。
小時候我對一位老先生吃飯很感興趣：他總是先把一大盒的米飯吃光了，然后再幸福地品嘗一小盒菜。父母告訴我這是中國的傳統(tǒng)美德，叫“先苦后甜”。從此我銘記在心，按此道理去學習和工作?？扇缃裨陲埖昀?，人們總是先把菜吃完了，最后才吃點米飯。天哪，生活真是太復(fù)雜了，我究竟該“先吃飯” 還是“先吃菜”？
（3）開發(fā)一個大的軟件項目，應(yīng)該將進度表分為若干個里程碑。一個里程碑之內(nèi)的多個任務(wù)可以同步進行。程序員極容易沉迷于技術(shù)，要么樂不思蜀，要么焦頭爛額。里程碑就象心靈的燈塔，使忙碌的人群不混亂，不迷失方向。
（4）進度表中必須留有緩沖時間，并將緩沖時間用到不確定的事情上。因為人們對即將要做的事情知之甚少，所以要留一些時間以防不測。Microsoft公司的一些開發(fā)小組甚至制定了“50% 緩沖規(guī)則”[Cusumano 1996]。對許多項目經(jīng)理而言，容忍進度表中存在緩沖時間，不啻為觀念上的一個飛躍。
（5）如果發(fā)現(xiàn)項目應(yīng)交付的期限非常不合理，就要跟領(lǐng)導(dǎo)或跟客戶據(jù)理力爭，請求放寬期限、調(diào)整進度。當客戶的需求發(fā)生變化時，就要對進度表作出相應(yīng)的修正。不要覺得修改進度表很困難很麻煩，不修改才會產(chǎn)生真真的麻煩。很多人認為戒煙很困難，但馬克·吐溫曾說：“戒煙很容易，我一年就戒幾十次。”

2 零缺陷質(zhì)量管理的觀念

“零缺陷”質(zhì)量管理的觀念來源于一些國際上著名的硬件生產(chǎn)廠商。盡管軟件的開發(fā)與硬件生產(chǎn)有極大的差別，但我們?nèi)钥梢詮摹傲闳毕荨辟|(zhì)量管理中得到啟迪?！傲闳毕荨辟|(zhì)量管理至少有兩個核心內(nèi)容：一是高目標，二是可執(zhí)行的規(guī)范。

2.1 高目標
人在做一件事情時，由于存在很多不確定的因素，一般不可能100% 地達到目標。假設(shè)平常人做事能完成目標的80%。如果某個人的目標是100分，那么他最終成績可達80分。如果某個人的目標只是60分，那么他最終成績只有48分。我們在考場上身經(jīng)百戰(zhàn)，很清楚那些只想混及格的學生通常都不會及格，那些想得高分的學生也常為自己的失誤而捶胸頓足。

做一個項目通常需要多個人的協(xié)作。假設(shè)項目的總質(zhì)量（最高為1）是十個開發(fā)人員的工作質(zhì)量之積。如果每個人的質(zhì)量目標是0.95，那么十個人的累積質(zhì)量不會超過0.19。如果每個人的質(zhì)量目標是0.9分，那么十個人的累積質(zhì)量不會超過0.03。只有每個人都做到1，項目總質(zhì)量才會是1。
如果沒有高目標，人的墮落就很快。如果沒有“零缺陷”的質(zhì)量目標，也許缺陷就會成堆。

2.2 可執(zhí)行的規(guī)范
實現(xiàn)100分顯然比實現(xiàn)80分要付出更多的努力。“零缺陷”質(zhì)量目標不是隨心所欲提出來的，做得到才有意義。實現(xiàn)高目標需要一套可執(zhí)行的規(guī)范來保證。
50年代末，全國掀起了“浮夸風”。為了實現(xiàn)畝產(chǎn)數(shù)萬斤推廣各種方法，害得全國鬧饑荒。想不到有數(shù)千年種糧經(jīng)驗的幾億中國農(nóng)民就這么整齊地栽倒了。
好規(guī)范必須是本企業(yè)有能力執(zhí)行的。一個普通企業(yè)照搬一流企業(yè)的規(guī)范未必行得通。軟件工程的規(guī)范很容易從書籍中找到，但有了這些規(guī)范并不表明就能把軟件做好。國內(nèi)很多軟件公司根本沒有條件去執(zhí)行業(yè)

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