少，規(guī)模較小，則可適當(dāng)簡練些。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強(qiáng)制推行也只能浪費(fèi)時間、金錢和精力，實(shí)在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業(yè)連財務(wù)管理都沒規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。曾經(jīng)有一家國內(nèi)著名高校為背景的咨詢公司，在給一家國字號的醫(yī)藥流通企業(yè)咨詢時，“創(chuàng)造性”的將關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當(dāng)中去，在設(shè)置指標(biāo)時是從平衡記分卡的四個方面選取的關(guān)鍵指標(biāo)，考核時對每一個員工每一項(xiàng)工作任務(wù)都采用“流程下游考核流程上游”的做法，結(jié)果這種理論上十分新穎，非常先進(jìn)的績效考核方案實(shí)際上將考核變成了一項(xiàng)十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且?guī)缀趺恳豁?xiàng)指標(biāo)的得分都需要反復(fù)扯皮，時間都已經(jīng)到了四月份，可二月份的考核結(jié)果還沒有產(chǎn)生，引起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經(jīng)過近一年的反復(fù)修改后終于壽終正寢。
4.面對面考核。考核不應(yīng)是暗箱作業(yè)，主管對下屬的評價應(yīng)當(dāng)與本人面對面，告訴該員工他的優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)是什么，需改善什么，給予的評級是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見?？己瞬皇菫榱私o員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機(jī)會，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認(rèn)可，歸入檔案，作為下一次考核的依據(jù)，這樣是真正做到了尊重員工。
績效反饋：為下一期績效助跑
績效考核是要科學(xué)準(zhǔn)確的衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度，而衡量出的結(jié)果則需要進(jìn)行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現(xiàn)”，是績效管理循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)都是由于反饋不當(dāng)造成了績效管理的“晚節(jié)不?！?。那么，績效反饋需要注意什么哪？
1.要將員工的獎金的確定和工資的調(diào)整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機(jī)會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機(jī)會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。
2.要將員工的異動同績效掛鉤。企業(yè)中員工的升降調(diào)出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領(lǐng)導(dǎo)頭痛的是在決定員工異動時，往往需要如履薄冰般的進(jìn)行平衡，其難點(diǎn)實(shí)際上就是缺乏依據(jù)，有不少企業(yè)的績效管理結(jié)果僅僅是同當(dāng)期的獎金掛上了鉤，遇到員工異動決策時，要么在進(jìn)行一套繁瑣的程序，要么只能是拍腦袋。
3.要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現(xiàn)出了員工某一時期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態(tài)度，也體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)的人-崗匹配度，一個員工是否適應(yīng)現(xiàn)有的崗位，是否有更合適的崗位讓它發(fā)揮更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么樣的幫助，等等，這些都可以從員工的績效中反映出來。
在現(xiàn)實(shí)中，績效反饋不當(dāng)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用于核算當(dāng)期獎金。二是不能兌現(xiàn)期初的績效承諾，有的企業(yè)將對員工的承諾當(dāng)成了掛在驢子前面的胡蘿卜，實(shí)際上是一種殺雞取卵的做法，這樣的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。
績效反饋是績效管理過程的終點(diǎn)，也是下一個績效周期的起點(diǎn)，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個周期中員工的動力的大小。
績效管理被稱為世紀(jì)十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設(shè)計，不斷根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整，績效管理的目的是能夠達(dá)到的。