。這就使得他們可以在旺季時盡可能地集中資金，以應(yīng)付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。
如此一變，效果明顯，在5月～6月的旺季，他們比同規(guī)模的對手多出了30%的流動資金，他們用這些錢增加了機器和臨時工。
其三，分析競爭對手的價值鏈
競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。
藍(lán)絨紡織在分析完自己的價值鏈后，按照專家的建議，對同行業(yè)其他對手的價值鏈進行了分析。為了能了解具體的生產(chǎn)消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進入對手企業(yè)打工，以獲得第一手資料。獲取這些資料后，他們專門開了一個分析會，對每一個環(huán)節(jié)進行細(xì)化和比對。
他們明確了三點：第一，與對手差距不大的工序，提高起來成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的工序，比如設(shè)計，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。
這樣，藍(lán)絨紡織在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行了適應(yīng)性的重構(gòu)。一個月后，一份內(nèi)容詳實的成本控制計劃形成了。
第二步：四步執(zhí)行法
接下來，如何將已經(jīng)制訂好的成本控制計劃很好地執(zhí)行下去，就成了考驗吳老板的一個核心任務(wù)。
第一，削減
通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。
藍(lán)絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。
他還重新組建了銷售部，明確了幾個主要銷售市場，其他枝葉市場也相應(yīng)砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
第二，明確各部門的成本任務(wù)
吳老板和財務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車間和每個部門頭上。
在這方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項費用指標(biāo)等。然后橫向分解落實到各部門和車間，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，吳老板還專門組織了一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進行跟蹤檢查、記錄和打分。
半個月后，生產(chǎn)中的浪費情況少了。
第三，精細(xì)化管理
很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。
伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。
吳老板根據(jù)專家建議，將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在每周一
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
