在項目管理的理論方面，掙值方法有一套指標和計算公式，計算過程是很簡單的，在公司的項目周報中已經(jīng)給出了具體的計算方法，這里不再重復，重點是強調(diào)掙值管理的思路。

掙值方法主要是支持項目績效管理（Performance Management）的，最核心的目地就是比較項目實際與計劃的差異，關(guān)注的是計劃中的各個項目任務(wù)，在內(nèi)容、時間、質(zhì)量、成本等方面與計劃的差異情況，然后根據(jù)這些差異，可以對項目中剩余的任務(wù)進行預測和調(diào)整。

我們在項目中有時會遇到這種情況：

一些項目進度提前了，有的是因為提高了工作質(zhì)量從而避免了返工，而有的只是因為減少了項目范圍；一些項目都有延遲，有的項目前緊后松，前期完成了主要的任務(wù)，剩余的工作量不大，風險比較小，而有的項目則是前松后緊，剩余工作壓力很大，風險很大，兩種情況對項目后期的影響是不同的，前期的工作成績也應(yīng)該是不同的；一些項目結(jié)項時實際成本比預算節(jié)省了，有的項目是靠提高工作效率達到的，而有的項目則是因為項目范圍縮小（實際效率并不高）達到的。

從上面這些例子可以看出，如果單純的使用時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務(wù)的前提下，時間、成本的差異才有可比性。在我們平時的項目管理中，通過項目計劃都可以得到計劃中各個任務(wù)的計劃時間和預算成本，通過對項目過程的跟蹤可以得到項目計劃中各個任務(wù)的實際時間和實際成本，但如果僅使用這兩組數(shù)據(jù)直接進行比較，就會出現(xiàn)前面所提到的問題，以此來評價項目績效就可能有失公平。

我們可以用橋牌的規(guī)則來進一步說明。在橋牌規(guī)則中，充分考慮到了各方牌本身的強弱所造成的差異，牌強的一方如果不能拿到應(yīng)得的墩數(shù)就要失分，牌越強應(yīng)得的墩數(shù)要求就越高，這樣就在很大程度上為賽手們提供了一個相對公平的比賽前提。而在其他的玩法中，牌的好壞（運氣）有時直接決定了勝負，不能完全反映玩家的能力。

使用掙值方法比較項目中的差異要合理得多。掙值方法中充分考慮到了這樣的要求。項目管理界在多年以前引入了一個中間指標——掙值（Earned Value，EV），表示實際完成的工作所對應(yīng)的預算成本，在計劃和實際之間建立了一個橋梁。其核心思想有這樣幾點：

1， 用成本指標來表示每個項目任務(wù)的價值，集中反映項目任務(wù)的時間、資源、成本、復雜度等多方面因素的影響。
2， 在實際完成同樣工作的前提下，比較預算成本和實際成本之差，得到成本差異。換個角度來說，不管項目組實際花費了多大代價，也只能掙到預算中為這些任務(wù)安排的預算價值，超出的部分被看作是項目中浪費的，不應(yīng)該由項目出資方承擔。實際中這種算法也可以平衡由于項目范圍差異所帶來的成本差異。
3， 在花費同樣成本的前提下，計劃中應(yīng)完成的任務(wù)與實際完成任務(wù)進行比較，得到進度差異。這里的進度是完成項目任務(wù)（工作量）的進度，不是單純的時間進度。

對應(yīng)上述思想，用指標、公式表示就是：

1， 指標：BCWS表示計劃的任務(wù)對應(yīng)的預算成本；ACWP表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的實際成本；BCWP表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的預算成本，就是掙值（EV）。
2， 成本差異：CV=BCWP-ACWP，都是實際完成的任務(wù)，比較預算成本和實際成本之差。
3， 進度差異：SV=BCWP-BCWS，都是預算成本，比較實際完成的任務(wù)和計劃中應(yīng)完成的任務(wù)。

利用上述指標，還可以根據(jù)造成偏差的性質(zhì)，對項目中剩余任務(wù)的進度和成本進行大致的預測，這里就不一一說明了。

通過上述分析可以看出，為了能夠使用掙值方法管理項目的績效，需要

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html