市場競爭，需要投入更多的資源，以盡快開發(fā)出領(lǐng)先于IBM、Sun等競爭對手的重量級產(chǎn)品 。我猜測現(xiàn)在蓋茨正在為迎擊GOOGLE的強勁挑戰(zhàn)而籌措資源吶！
如何在眾多需要投資的產(chǎn)品中進行組合，兼顧公司短期和長期發(fā)展，達到投資收益最大化呢？簡單說就是從市場入手，理解市場并進行市場細分，并對各個細分市場的市場空間、競爭強度、盈利情況等方面進行比較，優(yōu)選出對公司發(fā)展至關(guān)重要的細分市場，進而制定針對各個細分市場的產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，根據(jù)公司現(xiàn)有和未來的資源狀況，確定產(chǎn)品研發(fā)計劃和業(yè)務(wù)計劃。只有通過這樣一系列手段，才可以有效進行公司資源調(diào)配，使公司具有持續(xù)發(fā)展的動力。
以上我們談及的是如何進行資源分配，另一點很重要的就是在產(chǎn)品線之間核算和利益分配。如果僅僅以盈利狀況為依據(jù)，將會出現(xiàn)大量人員不安心于本職工作而期望調(diào)到盈利高的產(chǎn)品線的情況，進而嚴重挫傷工作積極性。像華為公司擁有眾多的產(chǎn)品線，考核時堅持“一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻”，強調(diào)均衡，各條產(chǎn)品線齊頭并進，整個公司才會保持了良好的發(fā)展態(tài)勢。


“小雞長大了，就變成了鵝；鵝長大了，就變成了羊；羊長大了，就變成了牛；等牛長大了，共產(chǎn)主義就到了......”
——《活著》
點評：共產(chǎn)主義不會從天降，就像麻雀不會無緣無故變成鳳凰，這需要通過艱苦的蛻變，新產(chǎn)品的開發(fā)也存在類似的現(xiàn)象。從微軟最新旗艦產(chǎn)品Windows Vista的發(fā)布一再跳票、功能不斷縮水的現(xiàn)象上看的確如此。
從技術(shù)角度來講，新產(chǎn)品開發(fā)的主要風險是對于關(guān)鍵技術(shù)的實現(xiàn)和對開發(fā)周期、資源的控制。我們可以通過提前建立產(chǎn)品開發(fā)平臺、積累成熟的貨架技術(shù)模塊，將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，有效降低上述風險，提高研發(fā)項目的可控性。即使是這樣，對于復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)也仍然會遇到新的技術(shù)風險，而且需求變化已經(jīng)成了家常便飯。如何解決？
下面這兩張圖分別來自Barry Boehm所倡導(dǎo)的螺旋模型方式，和Tom DeMarco在《 Waltzing With Bears：Managing Risk on Software Projects》中為降低軟件開發(fā)風險所提出的增量開發(fā)模式（又是老調(diào)重談），而流行的極限編程則將迭代開發(fā)推向了極致。深入理解他們的理論，會發(fā)現(xiàn)這是符合人類的思維習慣的——我們會對一個最初的原型或是版本進行不斷修改優(yōu)化，直到滿足要求，而無法通過一次的嘗試達到終極目的。從實現(xiàn)需求的角度來講，就是按照需求的優(yōu)先級劃定不同版本，早期版本常常包括基礎(chǔ)的需求、急待解決的技術(shù)風險、可擴展的基礎(chǔ)架構(gòu)。如果該版本被發(fā)布，開發(fā)的風險便降低了一大步，對項目進度、所需資源的估計也更有依據(jù)，更關(guān)鍵的是項目團隊的信心大大提升了。重復(fù)上述的過程（前提是要有計劃的重復(fù)，也就是應(yīng)明確每次重復(fù)的目的），直到項目風險的“桔子皮”都被展示出來，項目也就完成了。

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html