。根據(jù)PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在98年對美國企業(yè)研發(fā)方面的一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)中：
• 七個概念只有一個成功（如圖1）
• 50%的新產(chǎn)品上市后失敗
• 66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望
圖1：七個概念只有一個成功
可見，大多數(shù)新產(chǎn)品以失敗而告終。根據(jù)調(diào)查，典型的新產(chǎn)品失敗的原因如圖2：
即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研發(fā)方面遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一。比如，IBM的研發(fā)投入占收入的比例在93年達(dá)到12％，由于硬件毛利的持續(xù)下降，公司不再能支付得起這么高的研發(fā)費用。而且，投入的研發(fā)費用中25％白白損失掉了，而業(yè)界最佳的損失比例是12％。IBM的產(chǎn)品上市時間也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于主要的競爭對手。后來，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，實施IPD，取得了巨大成功，顯著縮減了產(chǎn)品上市時間和研發(fā)費用，如圖3：
圖3：IBM實施IPD后的效果
在美國，象IBM這樣在研發(fā)方面遇到巨大麻煩的著名公司并不少見。如摩托羅拉的“銥星計劃”最終宣告全面破產(chǎn)，再一次說明過于技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)基本上以失敗而告終，也使摩托羅拉蒙受了巨大的損失。朗訊由于產(chǎn)品戰(zhàn)略判斷的失誤，陷入經(jīng)營困境。通用汽車是世界上最大的汽車公司，但多年來一直受品牌和型號太多之累。相對于豐田只有3個品牌、26個型號，通用有8個品牌、89個型號；豐田推出一款新車平均需要3年時間，而通用要4年時間。產(chǎn)品研發(fā)方面的相對落后，使通用汽車飽受豐田不斷吞噬其市場份額之苦。愛立信、西門子等公司在手機(jī)開發(fā)上，由于長期濃厚的工程師文化，缺乏對消費者需求變化的洞察力，最后在競爭中敗下陣來。象這種例子，不僅在大公司中不勝枚舉，在中小型公司中更是經(jīng)常出現(xiàn)。
盡管如此，美國企業(yè)過去二十年來在研發(fā)方面取得的進(jìn)步是巨大的。根據(jù)PRTM公司的估計，在過去二十年左右的時間里，美國大部分公司所有新產(chǎn)品的上市時間平均縮短了40－60％，在研發(fā)效率上也取得了不斷的提升。
為了衡量研發(fā)效率，PRTM公司1992年提出了研發(fā)績效指數(shù)（R&D Effectiveness Index，RDEI），主要比較新產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤與新產(chǎn)品投資。將新產(chǎn)品營收在公司總營收中的比例（比如說，40％）乘以利潤率（比如說，10％），除以研發(fā)投入占營收的比例（比如說，5％），再將研發(fā)投入比例加回到新產(chǎn)品利潤上去。上例中的研發(fā)績效指數(shù)就是40％Ⅹ（10％＋5％）∕5%=1.2。
根據(jù)PRTM所作的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，美國大部分企業(yè)的研發(fā)績效指數(shù)在1992年到2000年間取得了很大的提高。如圖4：
圖4：美國企業(yè)研發(fā)績效指數(shù)的變化及預(yù)測
據(jù)PRTM的統(tǒng)計，在1996年之前，所有行業(yè)的提高率約為每年14％，后來提高率放緩至4％。到了2000年，研發(fā)績效指數(shù)穩(wěn)定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。
盡管有如此大的改善，PRTM公司認(rèn)為美國企業(yè)在研發(fā)效率方面還有巨大的空間。相對于過去以縮短產(chǎn)品上市周期（TTM）為主題的階段（PRTM稱之為快速上市時代），PRTM公司提出產(chǎn)品研發(fā)管理將進(jìn)入下一代——研發(fā)生產(chǎn)率時代，即以更少的投入產(chǎn)生更大的產(chǎn)出。在研發(fā)生產(chǎn)率時代，隨著研發(fā)管理模式進(jìn)一步改進(jìn)，借此現(xiàn)代IT技術(shù)，研發(fā)績效指數(shù)將獲得進(jìn)一步突破性的提高，預(yù)計在十年左右的時間，美國大部分企業(yè)的研發(fā)績效指數(shù)平均將達(dá)到2.0左右的高水平。
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
