驗(yàn)室而言，市場(chǎng)份額被逐漸蠶食，幾個(gè)主要產(chǎn)品的生命即將走到盡頭，危機(jī)重重。但危機(jī)中蘊(yùn)含的商機(jī)就是要開發(fā)一種新機(jī)器---不但要整合過去IBM最優(yōu)秀的機(jī)型的特型，還要保證新舊機(jī)器之間的兼容性，這就是銀湖計(jì)劃。這無疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。過去IBM為此曾經(jīng)嘗試過Fort Knox項(xiàng)目，但在投入了幾百萬小時(shí)和幾億美元后，該機(jī)器的開發(fā)由于注定的高價(jià)格而被公司砍掉了?？墒?，銀湖計(jì)劃是羅徹斯特當(dāng)時(shí)的唯一希望。
傅雷走馬上任后的第一個(gè)問題就是“我們有多少用戶？他們?cè)谀睦?？美?guó)有多少？海外又有多少？他們手中有什么機(jī)器？……”當(dāng)研究結(jié)果匯總后，大家才意識(shí)到一些令人震驚的信息：IBM在全球有22萬用戶，其中60%不在美國(guó)，在日本有很大的客戶群。這正是IBM的主要機(jī)會(huì)。
2) 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：建立一個(gè)具備足夠權(quán)利的小組來領(lǐng)導(dǎo)變革；進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作②。
真正的領(lǐng)導(dǎo)不只是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)或調(diào)整一下坐席，他們要做的是創(chuàng)造組織的基礎(chǔ)環(huán)境，包括了合適的組織結(jié)構(gòu)、合適的任務(wù)、合適的人來負(fù)責(zé)任務(wù)。傅雷上任半年之后，就著手創(chuàng)造正確的組織基礎(chǔ)環(huán)境。這也正如管理大師彼得.德魯克所說：一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)必須在兩個(gè)時(shí)間段上進(jìn)行管理-現(xiàn)在和未來。最終，傅雷選擇了各領(lǐng)域的最合適的人選，組成了羅徹斯特管理委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃/戰(zhàn)略/產(chǎn)品定位、現(xiàn)有產(chǎn)品、銀湖計(jì)算機(jī)、行政/人力資源/流程、用戶滿意度。其中，銀湖計(jì)算機(jī)中安排了三位關(guān)鍵人物，他們都是IBM的老臣，具備大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，有能力將多學(xué)科的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)帶入工作之中。
管理委員會(huì)固定在每周四上午8點(diǎn)到中午開會(huì)，成員可以自由提出任何問題，并暢所欲言。這樣，所有羅徹斯特中心的人都知道：這是個(gè)了解銀湖計(jì)劃進(jìn)展信息的最好的信息渠道。
3) 確立變革愿景
設(shè)計(jì)愿景和戰(zhàn)略，就是要設(shè)計(jì)愿景來指導(dǎo)變革；制定戰(zhàn)略來達(dá)到愿景②。
基于對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀的審視，以及對(duì)于自身能力的分析，傅雷提出的變革愿景是：1. 使羅徹斯特中心成為小型機(jī)市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；2. 使羅徹斯特中心成為全I(xiàn)BM的一個(gè)象征，市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)的楷模。
4) 有效溝通愿景
有效溝通愿景，就是要傳播變革愿景，利用各種可能的方式來不斷地傳播新愿景和戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要以自身的行為來為員工作出表率②。
為了很好地溝通愿景，傅雷采用了“推銷”的方式，甚至把大家召集到公司的資助餐廳去進(jìn)行交流。但是，大家同樣面臨很多的疑問：市場(chǎng)如此之大，我們無法一口吃下所有市場(chǎng)，那我們?cè)撨x擇什么？如何選擇？開發(fā)工作如此繁重，資源有限，我們?nèi)绾螌?duì)成千上萬的產(chǎn)品特性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序呢？答案只能是選擇在顯著提高競(jìng)爭(zhēng)力的地方進(jìn)行投資。
5) 確定原則并授權(quán)行動(dòng)
確定原則并授權(quán)行動(dòng)，首先要消除障礙；再改革那些阻礙變革愿景的制度和結(jié)構(gòu)；鼓勵(lì)采取冒險(xiǎn)性的非傳統(tǒng)的概念、活動(dòng)和行為②。
盡管傅雷承諾，羅徹斯特將變成IBM的寶石。但大家都覺得傅雷一定是的了妄想癥。除了廣泛的懷疑之外，很多地方還出現(xiàn)了激烈的抵制反應(yīng)，大家認(rèn)為銀湖計(jì)劃的結(jié)局將與Fort Knox一樣。還有的人員開始了無聲的反抗，大家在靜候傅雷離去-畢竟他對(duì)于羅徹斯特而言只是個(gè)新人，做兩年沒有效果就會(huì)離開的。但是，傅雷通過一些手段消除了變革的障礙。一方面他調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，排除了橫亙?cè)谠妇昂蛯?shí)施之間的障礙。同時(shí)，他大膽啟用那些曾經(jīng)因?yàn)榉磳?duì)愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宮的人員，并授予全責(zé)。他常說“這是你的工作，你來做決定?！?BR>6) 制造短期成效
對(duì)可預(yù)見的績(jī)效改進(jìn)或“勝利”加以計(jì)劃；創(chuàng)造計(jì)劃中的勝利；對(duì)勝利的取得作出貢獻(xiàn)的人，要給予明顯的肯定和嘉獎(jiǎng)②。
在銀湖計(jì)劃開始時(shí)就制定了一張時(shí)間表，從左至右列出了28個(gè)月內(nèi)必須

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