造成研發(fā)浪費的第二個原因頻繁的發(fā)生在生產中間產品的制造商當中。這些公司通常生產原材料、包裝材料或元器件等面向企業(yè)客戶進行銷售的產品。這些企業(yè)的研發(fā)人員通常僅關注其直接客戶的需求，卻忽視了價值鏈的下一級客戶（即客戶的下級客戶）的需求。當該企業(yè)的直接客戶錯過了業(yè)務機會時，作為其上游的該企業(yè)的研發(fā)就會造成浪費。這種短視的想法——即把直接買單的人作為真正的客戶的想法，通常不只出現在研發(fā)部門而是在整個公司都會很普遍。
　　一些行業(yè)，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司為例）行業(yè)，已經努力克服了這些短視問題。為了勸說客戶采用某種革命型的新產品（例如具有傳奇色彩的凱夫拉爾纖維）杜邦公司就在下游價值鏈上走得很遠，不斷識別這個產品的應用領域并進行推廣。杜邦公司經常在終端客戶的應用和需求方面比它的直接客戶知道的更多。如果其它公司能同樣在其下游價值鏈上看得很遠，那么它們也能獲益非淺。
　　一次典型的“市場融入”活動，如果能夠做到對價值鏈進行有目的性的拓展，觸及到顧客的顧客或產品消費的先行者和引導者，就能開拓研發(fā)/市場團隊的視野。不論是研發(fā)部門還是市場部門，都必須掌握顧客價值鏈上的不同作用者之間相互矛盾的意見，并權衡這些相互矛盾的需求，從而最終對這些需求優(yōu)先級的最佳排序方案進行明確定義。

　　浪費三：全面鋪開，沒有重點

　　研發(fā)部門經常被要求在同一時間內解決客戶的所有需求、愿望和問題。研發(fā)部門如果不能對這些需求的輕重緩急進行區(qū)別對待，那么研發(fā)投入的浪費就會發(fā)生。因此，研發(fā)部門總是把它們的資源花在很窄的領域，以至不能滿足全部的或創(chuàng)造性的需求。這一現象表明企業(yè)不能排出客戶需求的優(yōu)先級順序，也不能幫助研發(fā)部門將工作集中于主要方面。這時所有的客戶需求都變得同等重要，市場營銷部門陷入了“在所有指標都要求做到最好”的陷阱。
　　補救措施是建立一個正式的流程去評估和重新定義公司的產品戰(zhàn)略。市場和研發(fā)部門需要花足夠的時間，依據市場需求、客戶喜好和公司的能力，討論在哪里競爭（就產品和細分市場兩方面而言）和如何去競爭（就產品的范圍和優(yōu)先級特性而言）并達成共識。
　　案例：某大型壟斷性石油公司，在制定技術發(fā)展戰(zhàn)略時，研究人員希望面面俱到——在技術選擇和立項中希望覆蓋到本行業(yè)的所有重要技術，由此提出了三百多個研發(fā)項目。而公司的研發(fā)資金有限，由于三百個研發(fā)項目難以確定重點，以至于每個項目得到的研發(fā)資金都十分有限，難以實現研發(fā)目標。理特在幫助該客戶進行了全面診斷后，綜合考慮了客戶的具體業(yè)務需求、各項技術的競爭優(yōu)勢、技術成熟度、可獲得性和項目成功概率，提出了十個重點技術領域，同時將研發(fā)項目縮減到六十個，并針對這些研發(fā)項目的重要性進行了重新排序。在此基礎上進行研發(fā)經費的分配。通過對科研經費的優(yōu)化分配，該公司在技術戰(zhàn)略實施的三年內，取得了多項突破性技術成果，提高了在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。

　　浪費四：方案成本過高

　　如果滿懷豪情的研發(fā)團隊只注意滿足客戶的需求、愿望和解決問題，但對解決方案的成本不加控制，那么研發(fā)浪費也會發(fā)生。往往是研發(fā)人員采用了革新性的新技術，設計出一個解決了客戶問題的方案，但是成本卻難以讓公司接受。最終使公司陷入進退兩難的困境：要么倒貼成本滿足客戶需求，要么放棄這項技術。如果市場部門沒有在產品需求定義上對成本進行明確限制，或者不能與研發(fā)部門在成本/產品性能方面達到妥協，這樣的問題就發(fā)生。
　　補救的措施包括以下幾點：
　　● 培養(yǎng)研發(fā)部門的成本意識，使其自覺的使用最簡單、性價比最高的方案?？梢酝ㄟ^正式的培訓項目、接觸客戶、改變研發(fā)部門的績效評估系統（使降低成本與改進產品性能得到

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