么你的研發(fā)部門應(yīng)關(guān)注于繼續(xù)提高燃油效率？開發(fā)新的尾氣清潔系統(tǒng)？發(fā)明其它的傳動技術(shù)？設(shè)計電子障礙自動規(guī)避設(shè)備？還是提高抗碰撞能力？事實上這樣的問題清單可以無限延長。
將研發(fā)資源集中投入在什么領(lǐng)域?qū)Υ蠖鄶?shù)研發(fā)經(jīng)理來說仍然是很困難的問題。最近我們對歐洲100名首席技術(shù)官所做的問卷調(diào)查也證實了把技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來是技術(shù)管理中的長期挑戰(zhàn)。
為真正解決這些問題，管理層需要為研發(fā)部門準備以下四個根本條件：
● 一系列清晰的戰(zhàn)略性指導方針，包括公司長期在什么地方和怎樣去競爭，并且明確地指出研發(fā)需要解決哪些問題和把握哪些機會，以及它們之間的優(yōu)先級是什么；
● 各業(yè)務(wù)部門對這些優(yōu)先級的支持與重視程度，并且避免在優(yōu)先級方面發(fā)生隨意改變；
● 為研發(fā)經(jīng)理創(chuàng)造機會使他們對市場有自己的感受，使其能及時把握這些優(yōu)先級的變化，從而成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴；
● 建立與市場部門進行跨部門對話的渠道，使得能及時對優(yōu)先級進行調(diào)整并做出決定；例如，技術(shù)/產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品組合管理、QFD培訓等等。
盡管研發(fā)部門已經(jīng)變革許多年，即使是在資源豐富的大公司，這四個基本條件仍然準備得不夠。正是由于缺少這些條件才產(chǎn)生了在研發(fā)中的五種類型的浪費。在許多案例中，問題的補救措施是顯而易見的，關(guān)鍵是實施的很差。
浪費一：技術(shù)過分主導，工作重心偏離
這種情況是指研發(fā)人員根據(jù)自身喜好，把時間花費在其自身感興趣的技術(shù)研究上，假定該技術(shù)可以滿足其“假想”的客戶需求，其實他們把精力集中在了顧客認為優(yōu)先級低的問題上，結(jié)果造成浪費。這種問題反映了研發(fā)部門的自行其事以及研發(fā)和市場人員在與新技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)上缺少溝通。市場部門知道客戶的需求但沒有告訴研發(fā)部門，或研發(fā)部門不相信市場部門的話。當然，在有些情況下，確實有市場部門對市場情況判斷錯誤的情況發(fā)生。事實上，探求潛在的新技術(shù)永遠是研發(fā)部門的一部分使命，但是研發(fā)部門只有與市場部門很好溝通才會知道自己在什么階段過分“技術(shù)主導”，導致工作重心偏離，而造成浪費。
我們可以從一家食品機械公司來看技術(shù)過分主導引發(fā)工作重心偏離而帶來的問題。這家食品公司多年以來都以其填充機的速度而自豪，并通過不斷的進行研發(fā)，提高速度來與競爭者對抗。但是當他們把速度是上一代產(chǎn)品兩倍的最新機器介紹給用戶時，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)客戶想要的并不是增加速度，而是改善機器運行的靈活性和可靠性?？蛻魧嶋H上為了保持生產(chǎn)的靈活性，寧愿通過安裝兩臺低速的機器來增加產(chǎn)量，而不是更換一臺速度是原來兩倍的最新機器。這一事實證實了市場部門與研發(fā)部門沒有進行有效的溝通。
補救措施包括：
● 要求研發(fā)部門準備一個簡單的技術(shù)路線圖，來識別技術(shù)與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，并與市場部門經(jīng)理經(jīng)常組織研討會，討論每一個技術(shù)的潛在影響。
● 盡早采用“創(chuàng)業(yè)小組”的方法。也就是為新技術(shù)僅提供非常短暫的、探索性的早期研發(fā)基金。如果過了這一階段之后研發(fā)者想為該技術(shù)獲得進一步的投資，公司可以要求研究者在公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門中找一個贊助者，典型對象是事業(yè)部經(jīng)理或企業(yè)內(nèi)部風險投資者。研發(fā)人員如果不能向其它職能部門的同事成功的推銷其技術(shù)，那么公司資助這個開發(fā)項目就是不明智的。如果一個研究人員不能對市場營銷的同事證明這個技術(shù)的優(yōu)點，那么這個技術(shù)怎么能夠賣給客戶呢？
● 進行大規(guī)模的“融入市場”活動。例如，公司可以派出一個兩人小組（典型的是一個市場營銷人員和一個研發(fā)人員或研發(fā)項目經(jīng)理）去執(zhí)行一系列開放式、探索式的客戶拜訪。
● 或者是讓他們向非客戶和競爭對手的客戶打電話，而不只限于對他們友好的客戶進行需求調(diào)研。
浪費二：狹窄的視野
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