來（3-5年）
方法
*不存在 *標(biāo)準(zhǔn)項目整套管理方法和過程的標(biāo)準(zhǔn)、模板，以及最佳實踐
*沒有標(biāo)準(zhǔn)
*沒有風(fēng)險分析 *基線
*即興的 *項目歷史
*混亂的（缺乏對目前情況的了解） *項目生命周期的方法
*多種工具和技術(shù) *模板、指南和實例的網(wǎng)站
*沒有項目管理的整套方案 *風(fēng)險分析
*沒有項目標(biāo)準(zhǔn) *項目組合管理（確定優(yōu)先級）的方法
*沒有風(fēng)險管理過程 *開發(fā)項目資源庫
*沒有組合管理 *估算
*沒有項目選擇過程 *經(jīng)驗與教訓(xùn)的知識庫

培訓(xùn)
*僅有少數(shù)項目經(jīng)理受過培訓(xùn) *內(nèi)部認(rèn)證課程
*沒有內(nèi)部培訓(xùn) *為項目經(jīng)理準(zhǔn)備的課程已經(jīng)就緒
*一些新員工帶來的培訓(xùn) *項目經(jīng)理準(zhǔn)備的課程已經(jīng)就緒，包括PMP
*管理發(fā)展課程 *項目經(jīng)理們接受過培訓(xùn)
*沒有正式的項目經(jīng)理培訓(xùn) *跟蹤系統(tǒng)確定誰需要培訓(xùn)，誰已經(jīng)接受過培訓(xùn)
*迫切需要培訓(xùn)和發(fā)展 *項目經(jīng)理的發(fā)展課程
*工具、人事技能（領(lǐng)導(dǎo)能力/溝通）
*課程：方法論、軟件工具、PMI認(rèn)證、團(tuán)隊建設(shè)、工作促進(jìn)
*項目管理手冊

咨詢
*不存在 *啟動及輔助計劃
*扁平預(yù)算，不能承擔(dān) *項目審計/評審
*沒有指導(dǎo) *控制失控的情況
*沒有可提供的項目管理服務(wù) *正式的指導(dǎo)程序
*向其他業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)
*與外部顧問建立伙伴關(guān)系
*發(fā)展內(nèi)部的咨詢能力
*評價
*過程支持
*評估
*管理項目
*知識傳遞
*審計（質(zhì)量保證）

支持
*某些估算 *公司已實施的進(jìn)度/計劃制定工具和程序
*項目風(fēng)險沒有被指出 *狀態(tài)報告
*沒有標(biāo)準(zhǔn)化的工具，至少使用三種軟件產(chǎn)品 *資源與技能的知識庫
*時間與問題的跟蹤
*沒有對時間、績效、成本和問題的跟蹤 *當(dāng)前存貨
*沒有項目清單和數(shù)據(jù)庫 *文檔管理
*沒有正式支持 *資源數(shù)據(jù)庫已經(jīng)就緒
*龐大的機(jī)構(gòu) *各種系統(tǒng)，包括成本記帳、估算和進(jìn)度計劃
*重復(fù)的系統(tǒng) *項目數(shù)據(jù)庫
*支持服務(wù)沒有共同的應(yīng)用 *項目組合
*估算
*（經(jīng)驗積累的）倉庫
*正式化的管理支持
*標(biāo)準(zhǔn)化的工具和系統(tǒng)
*模板
*資源的知識庫
*項目服務(wù)臺

經(jīng)理
*沒有確定 *超過5年經(jīng)驗
*沒有項目辦公室 *項目經(jīng)理儲備（工作平臺）
*有一些新員工帶來項目管理技能 *項目辦公室就緒
*沒有工作平臺 *經(jīng)過培訓(xùn)的項目經(jīng)理
*沒有評估 *項目經(jīng)理每季度向他們的經(jīng)理匯報
*工作分配很隨意 *將目前的項目經(jīng)理組成團(tuán)隊
*沒有領(lǐng)導(dǎo)能力 *建立未來的實務(wù)
*沒有正式的項目經(jīng)理工作描述 *建立工作描述
*拙劣的溝通 *建立溝通
*沒有工作平臺 *發(fā)起人制度
*沒有數(shù)據(jù)庫 *建立起激勵、獎勵、補(bǔ)償機(jī)制
*沒有評價 *任務(wù)定義
*反對變革 *資源預(yù)測
*職業(yè)途徑的發(fā)展
*正式的衡量、評估，以及責(zé)任制

在某種程度上，差距分析要求組織形成一種雙重遠(yuǎn)景：對期望的長期狀態(tài)保持持續(xù)的觀察，其最終目標(biāo)是更高一級的成熟度；而同時，通過改進(jìn)每個領(lǐng)域，在短期內(nèi)讓組織迅速采取行動，處于增值的位置。
當(dāng)各種問題、短期與長期的遠(yuǎn)景和利益都落在紙面上，且所有人都可以看到時，你將會驚訝于它所產(chǎn)生的能量。這就是為什么作為項目辦公室實施計劃的一部分，這個過程需要被完整地記錄下來的原因。當(dāng)實施團(tuán)隊依次評審從報告到清單時，他們能夠確認(rèn)他們的努力仍然是朝著目標(biāo)前進(jìn)的。這個目標(biāo)是在早期的評估與計劃編制階段就已確定的。

結(jié)論

這里有一個警告：在一個模型的“階梯”上攀登，可能反而達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。成熟度模型與其他任何組織制定的工具一樣，只是一個工具，僅此而已。正如ABT公司前副總裁愛德華.法拉力曾經(jīng)警告的那樣，一個公司必須將成熟度作為達(dá)到商務(wù)目標(biāo)的一個方式，而不是將其本身作為一個目標(biāo)。Perot Systems公司的鮑勃.路易斯曾經(jīng)寫道，當(dāng)它向產(chǎn)品開發(fā)一樣成為一種藝術(shù)/科學(xué)時，我們必須警惕不要通過禁錮的過程衡量尺度，將組織的生命——創(chuàng)新的精神標(biāo)準(zhǔn)化。像其他任何生物一樣，組織也需要一個成熟的過程來促使內(nèi)部所有優(yōu)秀事物的發(fā)展，而不是阻礙他們的生長。

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