訪談的核對清單。 事實一旦收集完畢，訪談就開始了。在每個知識范圍中都要使用核對清單。在對事實的評審與訪談數(shù)據(jù)匯集結束之后，反映目前組織狀況的準確合理的圖像就顯示出來了。但是評估本身正是一個開始，評估報告為了解你們的成熟度水平指明了方向。絕大部分正在計劃實行項目管理方案的公司都沒有充分認識到，全面評估成熟度是一個復雜的問題。簡單地說，評估所做的是指出當前問題是什么，并產生一個問題清單，因為解決這些問題可立即改進項目管理過程，
可交付結果和成果。 一次評估的努力（例如，項目管理健康檢查）的可交付成果包括評估報告、調查結果的定性與定量明細，以及項目管理改進計劃。這些文件包括情況總結、組織中的強項與弱項及改進建議，還包括如何實施這些改進的計劃。
選擇哪一級成熟度、實施多少改進計劃，取決于高級管理者的決定。很顯然，成果越全面，實施所要求的成本與時間就越多。
有時在完成一項評估并閱讀實施計劃之后，一個組織就不愿意投入達到項目管理成熟度第5級所必須的時間與資源。在從第1或第2級向第5級發(fā)展的過程中，會使稀缺資源和管理層的注意力從基本商務目標上轉移。由于這個原因，實施計劃必須量身定制，以適應組織準備接受變更的數(shù)量。這個數(shù)量通常不會超過并一躍至最高成熟度級別所需的變更。實際上，企圖在短期完成這個工作是沒有道理的。將你的注意力放在回報上是非常重要的，這個回報就是運作更好的項目和更多可重復的過程，而不是一個刻著某個成熟度級別的勛章。這個建模過程僅僅是一個工具，它使得我們朝著改進過程的終點努力，并由此提高生產力，而最終提高盈利能力。
問題與風險的確定
你已經完成了評估，而且更好地理解了成熟度模型?，F(xiàn)在，你已經準備好關注組織面臨的關鍵問題與風險了。為了按項目管理改進計劃前進，將處理什么問題？將發(fā)生什么可能造成工作停頓的風險事件？雖然許多問題與風險已經在項目管理改進計劃中被識別出來，但是現(xiàn)在的任務是決定如何處理這些問題，而處理的方式則要確保項目管理全面實施的平穩(wěn)過渡。讓我們先看一個案例研究：瑪尼超級市場有限公司，來強調這些問題。請閱讀表2-4中的案例，然后再參考表2-5列示的實施問題（來自專為識別問題而召開的會議）清單。
我們通過在與大量顧客的工作中發(fā)現(xiàn)，許多組織都有著與我們這個案例研究相同的問題。從這一點來說最重要的事情是，在變更過程中要邀請所有的干系人參與，并采用確保自由抒發(fā)意見的方式召開會議。你可以考慮聘請評估顧問來消除來自個干系人的偏見。關于召開問題識別會議的一些有用技巧，請參見表2-6。
請記住，列出的問題并不會由于改進項目管理實踐的建議的實施而立刻消失。一旦實施計劃已經制定，你將希望對問題清單進行追溯，并進行一次“心智檢查”，以確保這個計劃已經充分包括了在這個頭腦風暴會議中確定的所有問題。如果在實施計劃中，問題沒有被充分地提出，選擇有肯能就是重新計劃或將問題暫時擱置。這個問題清單既是一個計劃工具，也是一種質量檢查。
表2-4 案例研究：
背景
瑪尼超級市場有限公司（MSM）是一個在20世紀50年代成立的大型金融協(xié)會。在創(chuàng)始人羅斯.T.尼古拉斯的指引下，瑪尼超級市場有限公司的收入持續(xù)增長了40多年。從1989年尼古拉斯去世以來，瑪尼超級市場有限公司在新的、雄心勃勃的管理之下，伴隨著解出管制而獲得的新機遇，在商務方向上經歷了重大的變化。然而，瑪尼超級市場有限公司主要的增長大部分來自于20世紀90年代的并購活動。
雖然瑪尼超級市場有限公司在20世紀年代的財務業(yè)績令投資者們大吃一驚，但由于成本增長率高于收入，它的基礎結構依然要為其付出代價，多次并購造成了重疊的職能和系統(tǒng)
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