致合作過程中產(chǎn)生沖突，并導(dǎo)致項(xiàng)目無法按預(yù)定的進(jìn)度、成本和/或質(zhì)量進(jìn)行或項(xiàng)目失敗。
（2）合作中的沖突：由應(yīng)用組織與合作商之間形成的開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的沖突是難免的，在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，來自雙方的人員盡管在項(xiàng)目的總體目標(biāo)上存在一致性，但又必然存在著各自的個(gè)性目標(biāo)，諸如工作范圍的變更、進(jìn)度安排、質(zhì)量監(jiān)控、技術(shù)問題的解決方案乃至信息的交流等均可成為沖突源，而這種沖突導(dǎo)致的后果往往是團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生互不信任感，技術(shù)上或細(xì)節(jié)上的矛盾極易上升為原則上的矛盾，項(xiàng)目進(jìn)展困難重重，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人乃至應(yīng)用組織或合作商的負(fù)責(zé)人忙于調(diào)解矛盾，項(xiàng)目質(zhì)量低劣。
（3）責(zé)任不清：信息技術(shù)的高度專業(yè)化和IT項(xiàng)目的整體性導(dǎo)致在項(xiàng)目合作合同的談判階段很難考慮到所有的責(zé)任界面，當(dāng)進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行過程時(shí)再進(jìn)行責(zé)任界面的劃分會(huì)存在很大的阻力。尤其是技術(shù)支持界面的劃分是很難界定的，經(jīng)常發(fā)生的情形是：當(dāng)IT系統(tǒng)在日常使用過程中需要提供技術(shù)支持時(shí)，由于職責(zé)不明確，應(yīng)用組織的IT部門習(xí)慣于將所有支持任務(wù)委托給合作商完成，而由于支持方式是合作方式，在合作合同中商定的支持費(fèi)用一般低于外包方式，這就形成了合作商在費(fèi)用低于外包方式的條件下要完成與外包方式幾乎同樣的工作量，長(zhǎng)此以往合作商對(duì)此無論從主觀上還是客觀上均難以承受，支持質(zhì)量的持續(xù)下降也將是預(yù)料之中的。
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