。戴明和德魯克都認(rèn)為這樣做不對，應(yīng)該保留原來的雇員，同時(shí)利用公司新近獲得的生產(chǎn)能力上的優(yōu)勢來進(jìn)一步擴(kuò)大公司規(guī)模，但這意味著有一部分雇員不能繼續(xù)工作，而要接受培訓(xùn)，學(xué)會修理新的機(jī)器設(shè)備；或者銷售部門可能需要更加努力地工作，爭取更多訂單；或者，選擇一個(gè)比較新穎的解決方法，把這些多余的雇員暫時(shí)簽約給本地的其他公司，并從中獲取一定的利潤。以上每一種方法都是在生產(chǎn)部門以外解決問題，不過要找到這樣的解決辦法，就必須系統(tǒng)地進(jìn)行思考，不能只見樹木不見森林。
整合法則是說在執(zhí)行計(jì)劃的過程中也需要組織中的各個(gè)部分相互協(xié)調(diào)配合，才能顯示出效率。例如，企業(yè)中某個(gè)等級的部門制定的政策或做法可能會給其他的部門造成問題。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，人們應(yīng)該在制定該政策的部門中尋求解決。
把合作法則和整合法則結(jié)合在一起，就形成了全盤籌劃法則(the holistic principle),即一個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)層次的各個(gè)部分同時(shí)互動(dòng)地制定計(jì)劃。這個(gè)概念與通常獨(dú)立、次序（由上至下或由下至上）的計(jì)劃方式截然不同（Ackoff,1981)。
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