。老師在周一上午宣布周五要進行測驗是，學(xué)生們異口同聲地抱怨說他們已經(jīng)課業(yè)過重了，請求老師把測驗時間推后。在這樣的壓力下，老師最后把考試推后了一個周。那么學(xué)生們從什么時候開始為測驗做準備呢？你猜！就是考試前一天。他們并不會因為有了更多的學(xué)習(xí)時間而多做一些準備的。在項目過程中，當(dāng)一個人把工作交給下一個人的時候，學(xué)生效應(yīng)也會發(fā)生作用，也就是說后者在規(guī)定的開始時間之前是不會真正著手工作的。他只會看者日程表，對自己說現(xiàn)在還不到開始的時候，然后把這件工作放到一邊去。等他終于開始動手做這件工作的時候，又會遇到以外的困難，需要比預(yù)計更長的時間來解決，結(jié)果不能按時完成。如果他從接受這件工作的時候就開始行動，那么項目就可以按照原來的計劃時間完成了。因此，他沒有利用其他人節(jié)省出來的時間，卻一手造成了拖延。


計劃的概念


為了理解關(guān)于計劃中慣用的概念的問題，我們需要首先回顧一下人們對組織的看法。最早，組織被看做巨大的機器，沒有自身的目的。后來，組織又被看成是一個有機體——也就是說，組織作為一個整體是有自身目的的，但是其中的各個部分并沒有自身的目的，它們的目的就是為其所有者服務(wù)。
最后，組織又被視為一個社會系統(tǒng)，不僅具有整體的自身目的，而且其中的各個部分也都有其各自的目的。我們都知道，要使企業(yè)發(fā)展壯大，必須平衡所有股東的自身目的。
我們還看到，當(dāng)組織被看作機器的時候，人們相信可以通過科學(xué)歸納的思想方法來了解它，即通過各個部分來了解整體。在組織被視為社會系統(tǒng)的今天，這種看法顯然是錯誤的。你不能通過研究一個部門的功能得知整個公司的經(jīng)營模式。一個大型系統(tǒng)中的各個次級系統(tǒng)是彼此互動的，而且正是這些互動使整個組織具有了區(qū)別于其他組織的特征。
機械的觀點顯示了計劃的制定方式，就像阿考夫指出的那樣：
整體的計劃應(yīng)該是將針對項目各個部分制定的計劃匯總到一起。但是這里所說的計劃過程卻是由下至上的。從組織整體，到各個組成部分之間的互動關(guān)系，再到各個部分。之所以這樣做就是由于制定計劃時要考慮到相互制約的問題如何處理......簡單說來，計劃的概念在這里就是強調(diào)眾人一起解決相互關(guān)聯(lián)的問題，并且認為除非積極解決，否則事情就不會有令人滿意的前景；而如果人們采取了適當(dāng)?shù)男袆?，那么取得良好結(jié)局的可能性就會大大增加(Ackoff,1981,p.52)。

全盤籌劃法則

制定計劃是一個眾人參與的過程，阿考夫稱之為互動計劃(interactive planning)。為了達到全盤籌劃的目的，還必須理解其他兩個法則，那就是合作法則(Principle of coordination)和整合法則(principle of entegration)。合作法則認為一個組織為任何部分制定計劃是都必須考慮到該部分處于同一等級上的其他部分，否則就不能使計劃行之有效。這就是說組織中所有處于同樣等級的部分應(yīng)該被聯(lián)系在一起同時進行計劃。
只所以這樣做是因為在組織的一個部分中出現(xiàn)的危機或機遇可能最好在另一個部分中就加以解決。我們說一個問題是產(chǎn)生問題或營銷問題并不意味著這些部門最適合解決該問題。但是，大多數(shù)經(jīng)理人都喜歡把問題按照它們出現(xiàn)在哪個部門進行分類。如果各個部門是彼此獨立的，那么這樣做是沒有問題的，但是彼此獨立的部門也不可能在一起構(gòu)成一個組織。因此，一個部門的問題常常更多是由于部門之間的互動產(chǎn)生的，而不是其部門內(nèi)部的問題(Ackoff,1981)。
這里有一個簡單的例子可以說明為什么慣常的做法行不通。假設(shè)生產(chǎn)部門最近安裝了新的自動設(shè)備，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力已經(jīng)超出了公司的要求。于是，他們認為解決這個問題的方法就是辭退多余的雇員

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