工程項目的盈虧指標(biāo)，可按照中標(biāo)價值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進行彌補；項目部按照總成本指標(biāo)和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔(dān)。
2.實行材料招標(biāo)采購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用（以下簡稱為材料費），是工程成本的最主要的組成部分，其比例約占項目部總成本的70%以上；控制住了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費是由材料單價（含運雜費，下同）和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低 ，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價就會下降,需求大于供給，材料單價就會上升；而目前企業(yè)所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，只是由于供應(yīng)渠道不暢、市場信息不靈、材料采購人員業(yè)務(wù)不熟、采購數(shù)量偏小、選擇的供應(yīng)商偏散、付款時間拖后等原因，導(dǎo)致許多材料的價格偏高。因 此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目,其主要材料包括地材全部實行招標(biāo)采購的方式，選擇同樣價格但質(zhì)量好或同樣質(zhì)量而價格低的同品種、同規(guī)格的材料供應(yīng)商，以降低材料的采購單價。同時,要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款,而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不 能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。
3.按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責(zé)任，按照市場情況、項目部實際和機械臺班定額，制定出合理的責(zé)任單價，包括工天單價、材料單價、機械臺班單價和間接費費率或定額；以勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額為基礎(chǔ)，確定單位工程量應(yīng)當(dāng)消耗的工天、材料和機 械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正處理。要嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。
4.強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。要嚴(yán)格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。
5.加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位 或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。
6.完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的 檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要進行批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人員。要努力提高業(yè)
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