能指標(biāo)部分，可以統(tǒng)計信息與知識產(chǎn)出量及增加速度，包含下列項目：

* 外部信息：上游廠商技術(shù)作息、合作廠商技術(shù)信息、期刊及技術(shù)崗站信息。
* 內(nèi)部信息：料件庫存報表、料件成本表、料件使用及問題記錄。
* 工作知識：工作規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程及工時、線路設(shè)計、機(jī)構(gòu)設(shè)計、組件配置、輸出入設(shè)計、測試工作等提出的問題與解答。

除此之外，還可透過系統(tǒng)統(tǒng)計，依據(jù)人員所提問題數(shù)據(jù)，同時將研發(fā)人員區(qū)分為以下類別：

* 認(rèn)知型
* 具高深技巧
* 具系統(tǒng)理解
* 動機(jī)性創(chuàng)造
* 專業(yè)直覺

如此公司可以掌握目前擁用各級人員的數(shù)量，同時作為績效考核，教育訓(xùn)練、升遷與聘用的依據(jù)。

在知識效率指標(biāo)方面，除了固定必須產(chǎn)生的信息外，可以運(yùn)用其他統(tǒng)計工具分析知識增加分布的情形，分析項目可用人員與知識類別、產(chǎn)出工作知識、提出問題、解答等構(gòu)面展開成三項，然后逐一做比較分析：

1 知識產(chǎn)出的分析

在產(chǎn)出工作知識方面，可以比較哪些人員及哪些類型的知識產(chǎn)出量比較大，然后從工作性質(zhì)、工作模式、能力等構(gòu)面來分析，首先比較人員類別與工作性質(zhì)，觀察產(chǎn)出量較低者是否為事務(wù)性工作及人員，如果確定如此，則可將此類型的工和標(biāo)示為非知識性工作，同時知識管理部門可以進(jìn)一步思考將此類工作及人員轉(zhuǎn)型為知識型工作的可能性。

其次，如果工作性質(zhì)相同，例如同為研發(fā)人員，但知識產(chǎn)出比率不同，則可比較人員工作習(xí)性，配合信息使用比率，如果兩者都很低，表示人員很少使用知識管理系統(tǒng)，如果一高一低，表示人員經(jīng)常使用系統(tǒng)信息，但未產(chǎn)出工作知識并提出與其他人員分享，此時應(yīng)進(jìn)一步追查原因。

追查原因時，可通過訪談，了解人員是因為打字速度太慢，產(chǎn)生知識會消耗太多個人時間，還是根本不愿意將知識提供與他人分享？知識管理部門在探究原因之后，應(yīng)采取適當(dāng)措施，例如提供打字訓(xùn)練課程，或是采用績效誘惑方式，改善人員知識產(chǎn)出率。

另一方面建議知識管理部門運(yùn)用工作時數(shù)報告及問卷調(diào)查等工具，統(tǒng)計人員平均產(chǎn)生每單位知識所需時間，然后與其他部門討論協(xié)調(diào)，將知識產(chǎn)生工作納入標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序之中，成為績效考核正式項目，同時便于項目資源與時程管理。

2 問題提出的分析

運(yùn)用相同分析路徑，我們可以針對問題提出與解答這兩個項目來做分析，首先了解問題提出率的高低是否源自于知識型工作與一般型工作的差異？如果工作性質(zhì)相同，則進(jìn)一步了解人員少提問題的原因，看是人員工作能力強(qiáng)，問題都能自己解決，或是不知道如何描述問題，還是人員擔(dān)心提出問題會顯得自己愚昧，績效可能變差？知識管理部應(yīng)針對人員遇到的困難予以協(xié)助，同時加強(qiáng)倡導(dǎo)化解人員的誤解。

此外建議知識管理部門運(yùn)用工作時數(shù)報告及問卷調(diào)查等工具，統(tǒng)計常提出問題人員在系統(tǒng)導(dǎo)入前后工作上的變化，特別是針對工作時數(shù)及錯誤率兩個項目，如果統(tǒng)計結(jié)果顯示成效最有利的證據(jù)，此外知識管理部門也可進(jìn)一步分析工作時數(shù)及錯誤改善情形，以思考下一步知識管理工作推行方向。

3 問題解答的分析

分析提出問題的討論與解答情形時，首先知識管理部門必須將問題依據(jù)專業(yè)類別分類（例如線路設(shè)計、組件配置、電磁測試等）如果做得到，再依據(jù)難度分類，分類完成后再依據(jù)問題類別，指出有能力回答這些問題的資深知識工作者，然后統(tǒng)計并分析這些工作人員回答與討論問題的活動量，如果部分人員活動量偏低，則進(jìn)一步了解偏低的原因，首先打出人員以下活動資料：

---是否上系統(tǒng)看到這些問題？
---看到問題是否回答？
---回答及發(fā)表的發(fā)表的內(nèi)容是否充足？還是草草了事？

如果是因為資深工作人員常使用系統(tǒng)，應(yīng)更進(jìn)一步了解原因，以排解人員了理障礙，如果人員經(jīng)?？吹絾栴}卻不回答，則就通過深度訪談，問明白人員是回為工作太忙沒時間，還是不愿意把秘訣教給其他人？若是后者，知識管理部門必須思考如何用獎勵措施予以導(dǎo)正。

4 能力模型與知識領(lǐng)袖

知識管理部門在分析產(chǎn)品，開發(fā)知識活動量過程當(dāng)中，應(yīng)統(tǒng)計相關(guān)知識工作者活動情形及數(shù)量，項目包含知識產(chǎn)出、提出的問題、解答及討論，然后將知識工作者依據(jù)專業(yè)類別及等級分類，可以采用以下分類架構(gòu)。

在分類過程當(dāng)中，知識管理部門另一個重要任務(wù)，就是找出每個專業(yè)的知識領(lǐng)袖，知識領(lǐng)袖不但是公司重要知識資產(chǎn)，也是帶動知識活動力的靈魂人物，因此知識領(lǐng)袖不但要專精某一項技術(shù)，同時必須有足夠的熱誠。

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