機(jī)構(gòu)的財(cái)會人員討論ERP系統(tǒng)程序修改的事宜，如何協(xié)調(diào)及監(jiān)督這些遠(yuǎn)距的營運(yùn)活動(dòng)，也是企業(yè)在提升作業(yè)效率時(shí)常常會遇到的瓶頸。

項(xiàng)目與動(dòng)態(tài)活動(dòng)的特性

與企業(yè)一般的營運(yùn)活動(dòng)比較，項(xiàng)目性或是動(dòng)態(tài)性的工作有下列特性：

*獨(dú)立的目標(biāo)：企業(yè)耗費(fèi)大量資源啟動(dòng)某一變某項(xiàng)目，通常是為了達(dá)成特定的策略目標(biāo)。
*完成時(shí)限：為了達(dá)到預(yù)期有效果，項(xiàng)目目標(biāo)必須在一定時(shí)間內(nèi)完成。
*需工各部門協(xié)助：這類型的項(xiàng)目活動(dòng)，通常不是單一個(gè)部門能獨(dú)立完成，而且常常人在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，出現(xiàn)臨時(shí)性的支持需求。
*跨部門溝通與協(xié)調(diào)，通常在項(xiàng)目工作展開之后，會將作業(yè)分配給各部門執(zhí)行，這些工作可能是各部門同時(shí)進(jìn)行，齊頭并進(jìn)，彼此又互相影響，因而跨部門的溝通與協(xié)調(diào)就變得很重要。
*知識與經(jīng)驗(yàn)的累積：在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，企業(yè)會碰到許多以前未曾發(fā)生過的問題，這些問題的解決代表企業(yè)創(chuàng)造了新的知識以及經(jīng)驗(yàn)，接下來要處理的，就是如何將這些寶貴的知識與經(jīng)驗(yàn)加以記錄、收集、分享及再運(yùn)用。

項(xiàng)目活動(dòng)沖擊企業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)作方式

項(xiàng)目活動(dòng)沖擊企業(yè)之所以會成為企業(yè)關(guān)切的管理問題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)傳統(tǒng)的部門單位入工作職掌的劃分方式，并不適合執(zhí)行這些跨部門的作業(yè)活動(dòng)。

過去企業(yè)為了確保作業(yè)效率，通常將日常的各個(gè)工作項(xiàng)目依據(jù)性質(zhì)區(qū)分為數(shù)項(xiàng)功能，例如財(cái)會、會計(jì)、人事、生產(chǎn)等，交由不同的部門有明確的工作范圍及職責(zé)。這樣的運(yùn)作模式有助于高層管理者督促部門主客及人員達(dá)成即定的工作目標(biāo)，另外在專業(yè)分工的考慮下，縮小作業(yè)范圍，將每個(gè)人的工作內(nèi)容單純化，要求人員對自己的工作成果負(fù)責(zé)，這樣的管理方式對于作業(yè)效率的提升有很大的幫助，同時(shí)也是績效管理主的要方法。

但從另一個(gè)角度來看，工作范圍縮小，意味著對于其他部門或人員人工作情形以及組織整體的運(yùn)作方式并不了解，對自己的工作成果負(fù)責(zé)，則表示執(zhí)行工作時(shí)不會關(guān)心其他部門或是整體的目標(biāo)能否達(dá)成，部門獨(dú)立運(yùn)作表示不需要積極的與其他部門溝通協(xié)調(diào)問題的解決方工，一個(gè)常?？梢栽谂_灣企業(yè)看到的現(xiàn)象，是部門主管劃地自限，盡可能縮小部門的職責(zé)范圍，對于范圍以外的事務(wù)盡可能撇清，同時(shí)對溝通抱持消極的態(tài)度，最好是別人來找我而不是我去找別人，在這樣的心態(tài)及企業(yè)文化下，公司內(nèi)的一個(gè)個(gè)部門，很容易變成一座座孤島，導(dǎo)致跨部門作業(yè)的執(zhí)行困難重重，企業(yè)一旦出現(xiàn)內(nèi)部部門孤島林立的現(xiàn)象時(shí)，常?？梢钥吹降木褪敲總€(gè)部門好像都盡到了負(fù)責(zé)，公司整體目標(biāo)卻沒有達(dá)成，一般稱之為恐龍癥，在《企業(yè)知識力指標(biāo)》一書中我們稱之為“企業(yè)智障”。

企業(yè)為了變革而發(fā)起的項(xiàng)目活動(dòng)通常是跨部門性質(zhì)的，這些工作往往需要許多部門投入資源，共同參與，齊心合力，而且工作任務(wù)能否達(dá)成，項(xiàng)目成員對于協(xié)調(diào)事項(xiàng)的處理方式往往是最重要的關(guān)鍵。這也就是為什么我們常?？梢钥吹脚_灣采用傳統(tǒng)階層式組織與職掌劃分的公司，在執(zhí)行變革項(xiàng)目時(shí)很容易踢到鐵板的原因，而這也是企業(yè)提升競爭力最主要的瓶頸，因此我們認(rèn)為臺灣企業(yè)應(yīng)針對這類型的任務(wù)或工作，建立一套管理機(jī)制，協(xié)助管理者督促每個(gè)部門都朝著公司策略目標(biāo)的方向執(zhí)行努力，以確保公司的長期發(fā)展。

從甘特圖到機(jī)制主義

最早項(xiàng)目管理的方法在提出時(shí)，主要是針對管理個(gè)別項(xiàng)目的展開與時(shí)程的規(guī)劃，亨利.甘特所設(shè)計(jì)的甘特圖，就是針對這樣的需求，從畫面上看起來很像EXCEL電子表格的甘特圖中，我們可看到依作業(yè)順序展開的工作項(xiàng)目以及每個(gè)項(xiàng)目估計(jì)的工作時(shí)間。亨利.甘特當(dāng)時(shí)提出10個(gè)配合甘特圖使用的檢查問題，也是以工作項(xiàng)目的時(shí)程為主，他所問的問題如下：

*整個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)在什么時(shí)候完成？
*整個(gè)項(xiàng)目有哪些主要的工作項(xiàng)目？這些工作項(xiàng)目的細(xì)項(xiàng)作業(yè)為何？
*每個(gè)工作項(xiàng)目預(yù)

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