時被廣泛應用，在此情況下，客戶的參與也非常關鍵。皮尤認為：“使用應用程序快速開發(fā)法時，通常沒有足夠的時間或知識來創(chuàng)建一份詳細需求說明書。最終產品可能基于在開發(fā)過程中學習到的東西。既然需求不確定，那么開發(fā)人員和客戶必須一起工作來開發(fā)產品?！?BR>
湯普森認為快速開發(fā)法本身很少能導致工作更快地完成。相反，產生最大價值的那部分系統(tǒng)的開發(fā)工作會更加高效。他說：“我想，當人們把快速開發(fā)作為一項技術實踐來對待時，他們誤會了關鍵問題。如果你揭開快速開發(fā)背后的故事，開發(fā)的重點在于將工作的耗時固定，然后控制范圍以適應固定的時間。通過理解整體規(guī)劃和自己的工作如何融入整體，上述說法可以實現，此外，還要進行經常性地溝通，當威脅到時間的事務發(fā)生時，設定期望值亦為必要。”

快速開發(fā)的成功可以部分地歸功于開發(fā)團隊的小型化，開發(fā)人員和客戶在同一地點工作并關注于手頭的事情，這樣會自然而然地將溝通的挑戰(zhàn)減至最小。

謹慎但不乏靈活地規(guī)劃和開發(fā)

像需求規(guī)范、架構規(guī)范和詳細設計等工作成果用來記錄復雜的思想，這樣它們可以經過評審以確保明確一致，然后會被提上議案討論。當進度的高壓導致工作內容不明確時，誤解會蜂擁而至。

為了避免返工，開發(fā)人員應頂住壓力以完成那些相對簡單的部分直到整體規(guī)劃得以清晰定義。羅伯特·盧如是說，他是薩克拉門托市的加州政府的一名程序開發(fā)經理。盧描述了最近的一個開端困難的項目，此項目目的是通過互聯網提交客戶數據，他解釋道：“我們獲得的最重要的經驗是盡早的開始著手開發(fā)架構規(guī)范，這樣，此后劃分系統(tǒng)時，人們會清楚各部分之間的相互關聯?！?BR>
這需要訓練，很重要的問題是，在開始時花時間記錄那些在開發(fā)流程和交付物的質量標準上達成的共識，并且在質量標準被準確無誤的達成之前抵制住宣稱“完成”交付物的誘惑。

Sapient公司的格雷厄姆·奧克斯領導了成功的快速開發(fā)項目的同時，對溝通和計劃做出了正確的決定。為了取得成功，他給出如下建議：

結構化的計劃。只有當一份完善的計劃存在時，每日的進展匯報才會有比對的標準。狀態(tài)周報需要有完整定義的結構，這樣可以迅速的完成周報而不致遺漏要點。

高透明度。Sapient采用了項目作戰(zhàn)室來確保所有計劃的高透明度和可獲得性，包括高層計劃、中層計劃、每日計劃、風險列表、項目總目標、標注了負責人和時限的待完成事項列表和進度度量標準。

頻繁但簡短的溝通。Sapient每天會有站立進行的進展會議，這種會議不會超過15分鐘，每位與會成員針對每日計劃來匯報進展。

清晰、公認的目標。人們在不工作時會做出很多決定，但他們必須知道他們自己的項目難題如何影響整體目標。

一項最有挑戰(zhàn)性的溝通問題是創(chuàng)建和維持關鍵干系人和項目發(fā)起人對開發(fā)流程的共識。在開發(fā)過程中提供可見的和易理解的里程碑是個關鍵，這樣發(fā)起人和干系人會對進展有所了解。這些方法有助于管理他們的期望并有利于事務和進展的溝通。

團隊如是說

以下提及的是有助于促進溝通的團隊組織和管理的一些基本指導：

保持團隊小型化。針對完善定義的子系統(tǒng)工作的四到五名成員的規(guī)模能夠促進溝通。

迅速處理問題型員工。那些不能或不愿成為團隊一部分的成員會迅速地造成比他們本身價值浪費多很多的士氣問題。

避免使用兼職人員。與其他項目共享人員會使成員同時兼顧太多的工作，而兩個項目都會遇到問題。嘗試獲取項目所需要的全職員工。

避免通過添加開發(fā)人員來解決進度問題。如果項目落后于進度目標，不要試圖向現有團隊加人。團隊重新定位和吸收新成員的代價很少會帶來短期的進度跟進。

安排團隊的座位。開發(fā)團隊要設置在同一座建筑物、同一層、同一區(qū)域

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