出的。

　　2、 衡量一個(gè)監(jiān)理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是監(jiān)理公司成員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　3、監(jiān)理費(fèi)用不是越低越好，也不是越高越好，而是適中，給監(jiān)理方合理的利潤(rùn)空間。

　　4、肖林選擇的監(jiān)理公司一定要和自己“投緣”，這樣才可以溝通。

　　另外，我認(rèn)為監(jiān)理過程最好是全程監(jiān)理，這種勝算的把握性會(huì)更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要選擇里程碑式的監(jiān)理，可以重點(diǎn)考慮在戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)流程重組、投資管理以及服務(wù)管理等方面實(shí)施管理。

　　花錢買批評(píng)

　　要正確領(lǐng)會(huì)監(jiān)理公司的“胳膊肘往外拐”的問題，IT監(jiān)理，是在IT實(shí)施進(jìn)行中的獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)，請(qǐng)IT監(jiān)理的目的是保證和支持IT工程的成功，簡(jiǎn)要地講，請(qǐng)監(jiān)理公司就是花錢買批評(píng)，作為甲方，一定要明白，花錢買批評(píng)比花錢買教訓(xùn)值得多得多。

　　肖林所領(lǐng)導(dǎo)的信息中心是ERP建設(shè)的參與方，也是被監(jiān)理對(duì)象，那麼監(jiān)理公司指導(dǎo)被監(jiān)理對(duì)象工作，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，

　　在ERP進(jìn)程發(fā)展中，監(jiān)理的作用是不可替代的。這是因?yàn)?

　　1、 外來的和尚會(huì)念經(jīng) ，特別是在流程重組進(jìn)程中，監(jiān)理的話往往會(huì)被重視，ERP項(xiàng)目不僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，而更是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理項(xiàng)目。

　　2、 監(jiān)理的過程實(shí)際是許多成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)在本次項(xiàng)目中的體現(xiàn)。

　　3、 肖林所領(lǐng)導(dǎo)的信息中心一般說來，只有軟、硬件技術(shù)人員，在軟件維護(hù)和硬件維護(hù)方面有一定的經(jīng)驗(yàn)。在ERP實(shí)施過程中，需要正確處理和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的關(guān)系 ，正確處理與乙方的關(guān)系，這可能就是信息中心的薄弱環(huán)節(jié)，請(qǐng)監(jiān)理在某種意義上就是請(qǐng)導(dǎo)師，特別是在內(nèi)部需求調(diào)研時(shí)，監(jiān)理的作用會(huì)更明顯。

　　最后，還有兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)之談。一是要學(xué)會(huì)和監(jiān)理方的溝通，要盡可能的把監(jiān)理公司的知識(shí)學(xué)到手;二是要保證世紀(jì)集團(tuán)實(shí)施ERP成功的保險(xiǎn)系數(shù)更大，在邀請(qǐng)監(jiān)理公司的同時(shí)，別忘了再請(qǐng)一個(gè)“第四方”即“顧問公司”。

　　應(yīng)采用全程式監(jiān)理

　　文/北京賽迪信息工程監(jiān)理有限公司 項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)工程師 王浙君

　　“只許成功，不能失敗!”是肖林的決心也是每一個(gè)決定上ERP企業(yè)的美好愿景，遺憾的是大多數(shù)企業(yè)都沒能美夢(mèng)成真。為什么愿望與結(jié)果相距甚遠(yuǎn)?理清了這個(gè)問題，肖林自然就知道需不需要請(qǐng)監(jiān)理、哪個(gè)階段請(qǐng)、請(qǐng)監(jiān)理來做什么了。

　　為什么失敗案例如此之多?

　　首先需要理清的問題是:如何評(píng)價(jià)一個(gè)信息化項(xiàng)目實(shí)施成功還是失敗，成功的標(biāo)準(zhǔn)該由誰來定，怎么衡量。大多數(shù)企業(yè)的信息化啟蒙培訓(xùn)基本都是由軟件廠商來完成的，出于商業(yè)目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是“一把手”對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的效果產(chǎn)生過高期望。不切實(shí)際的目標(biāo)，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP實(shí)施是否成功就沒了各方都信服的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次、目前絕大多數(shù)企業(yè)的老總將ERP定位為信息技術(shù)工作，直接交企業(yè)的信息中心負(fù)責(zé)，而沒有完全意識(shí)到此項(xiàng)工作是一項(xiàng)綜合協(xié)調(diào)、涉及企業(yè)管理各個(gè)層面的管理行為，需要有懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理，又懂技術(shù)的復(fù)合型人才，技術(shù)只是其中很小的一部分。企業(yè)復(fù)合型人才的缺乏使得企業(yè)有成功的決心、缺乏達(dá)到成功的能力。

　　第三、ERP、CRM 是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)管理信息的集成和處理過程。企業(yè)的執(zhí)行力、ERP產(chǎn)品、承建單位的實(shí)施能力缺一不可，少了誰成功都是奢望。另一方面，由于企業(yè)受自身認(rèn)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及在項(xiàng)目應(yīng)用中所處位置的影響，難以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程實(shí)行有效的規(guī)劃和控制，協(xié)調(diào)各方關(guān)系起到監(jiān)督保障作用。

　　因此，為了實(shí)現(xiàn)“只許成功，不能失敗!”的良好愿望，有必要在ERP項(xiàng)目建設(shè)過程中引

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