小組有有經(jīng)驗的人參加?！?BR>
誤區(qū)六：對系統(tǒng)使用者的培訓不夠
Diagonal咨詢公司的總裁Paul Scherer說，這種錯誤會導致在系統(tǒng)實際運行后，咨詢員還得留下來進行幾個月的現(xiàn)場指導。如果沒有充分的培訓，員工們會按照他們自己的方式做事情，這樣就無法對公司的新流程進行管理。這會導致每個業(yè)務領域都產(chǎn)生問題。
誤區(qū)七：不能控制“范圍爬升”
許多公司在它們開始項目前會創(chuàng)建一個業(yè)務用例，但接著它們就會因為ERP軟件擁有一些其他的功能，而把這些功能胡亂的添加到項目范圍里來。它們從來不會回頭想一想最初的業(yè)務用例，思考一下“這項功能是否支持這個業(yè)務用例？”對此，Paul Scherer說：“1000個小傷口也可以造成死亡。同樣，每個對項目范圍的改變可能都是一個很微小的改變，但是這些改變合起來卻可能使項目超出預算，落后于計劃時間，甚至更糟——最終沒有產(chǎn)生任何預期的效益?！?BR>
誤區(qū)八：把SAP項目看成一個技術項目
Clive Weightman認為，一個SAP實施項目涉及到人、流程、技術的平衡。如果實施小組90％是技術人員，而沒有各個業(yè)務部門的代表參加，那么最終的結(jié)果可能是一個空想的技術實施項目，對公司增強競爭力毫無幫助。這聽起來似乎很明白，但是還是有很多公司在犯這種錯誤。
誤區(qū)九：無視系統(tǒng)集成人員的建議
Clive Weightman說他曾經(jīng)為一個化學公司做咨詢。這個化學公司那時正在進行它第三次的SAP實施，所以Clive Weightman以為這個公司很有經(jīng)驗。但事實并非如此。雖然這個項目的系統(tǒng)集成人員在全球范圍內(nèi)做過了許多類似的實施項目，所有的經(jīng)驗絕對比這個公司兩次三次的實施經(jīng)驗多得多，但是這個化學公司卻沒有采納他們的建議。結(jié)果，這個項目比預計的時間延遲了五個月才完成，并大大的超過了預算，公司也損失了五個月的業(yè)務利潤。
誤區(qū)十：分塊實施SAP
許多公司試圖通過分階段實施SAP項目來迅速獲得競爭優(yōu)勢。比如說，先實施財務模塊，然后實施人力資源模塊，接著是銷售模塊，等等。但是，這樣做就不能很好的獲得一個最終集成的系統(tǒng)。因為在你準備好進行下一階段的實施的時候，你已經(jīng)被前一階段的作出的一些定義束縛住了。這種情況下，你不得不對前面階段的工作進行大修改，使其能夠與后面階段的模塊進行有效地整合。對于這種情況，Clive Weightman建議：“我們可以對業(yè)務流程進行邏輯分組，然后按照邏輯組一步步的進行實施，否則你可能需要比原來多一倍的時間來進行分步實施?！?BR>
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