衡量實施結(jié)果等等，此時再找合同，已經(jīng)沒有多大意義，所謂“買的沒有賣的精”，這樣的項目自然談不上成功。
要控制項目質(zhì)量，就要研究項目的特點、屬性，研究項目的構(gòu)成要素，分析項目各個階段的特點和管理難點，才能夠做到心中有數(shù)、胸有成竹。
理解了項目的三種屬性，知道了項目階段的科學(xué)劃分，按圖索驥，就可以找到控制項目質(zhì)量的對策。
單靠IT主管難以控制項目質(zhì)量
僅僅知道了控制項目質(zhì)量的方法，還不等于能夠保證項目獲得高質(zhì)量的實施。當(dāng)然這里面有很多原因。
原因之一，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把項目交給信息系統(tǒng)主管來牽頭，而信息系統(tǒng)主管以前并沒有參與過大型信息化項目，屬于“摸著石頭過河”。企業(yè)實施ERP等大型信息化項目，是近一二年才開始的熱起來的，在此之前只有很少數(shù)的大型企業(yè)或行業(yè)里面的領(lǐng)頭羊才敢于和樂于投巨資于信息化項目上。顯然對于多數(shù)企業(yè)信息主管來說，他們?nèi)狈椖抗芾矸矫娴慕?jīng)驗。項目管理近年已經(jīng)發(fā)展成為一門專門的學(xué)科，國外也已經(jīng)有了專門的項目管理學(xué)位和相關(guān)認(rèn)證，國內(nèi)近年也開始了這方面的培訓(xùn)教育和認(rèn)證考試。當(dāng)項目主管既沒有實踐經(jīng)驗，也沒有參加過相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)時，他們很難駕馭復(fù)雜的項目，在項目實施過程中對于出現(xiàn)的問題或矛盾也不容易把握，此時，對于項目的另一方-實施方來說，就會取得項目管理的主動權(quán)，掌握項目管理的制高點，進(jìn)而操縱項目向有利于自己的一方發(fā)展。
原因之二，許多企業(yè)的信息化項目是領(lǐng)導(dǎo)直接指示信息主管來管理這個項目，而領(lǐng)導(dǎo)心中到底怎樣考慮這件事，也就是關(guān)于項目的“目的”和“目標(biāo)”這兩個核心屬性，信息主管并不一定理解得很透徹，在沒有透徹理解的情況下去主抓“過程”這個屬性，自然不好把握分寸。項目管理之所以復(fù)雜，主要是涉及面比較廣，既有管理層面，又有技術(shù)層面，既涉及到企業(yè)全局，又關(guān)系到部門等局部利益，有時還與個人之間的人際關(guān)系有關(guān)，所以項目主管需要眼觀六路、耳聽八方，于公于私都能夠很好的處理。項目發(fā)起人最了解這個項目的建設(shè)目的，由發(fā)起人做項目主管是比較合適的，如果交給其他人來負(fù)責(zé)，在發(fā)起人和項目主管之間就需要良好的溝通，使項目經(jīng)理能夠充分理解發(fā)起人發(fā)起這個項目的初衷和希望解決的問題，特別需要了解的是，哪些是屬于技術(shù)層面的問題，哪些是屬于管理層面的問題。而一般組織內(nèi)部，下級與上級之間的溝通天然存在一種障礙，想要清楚的理解上級領(lǐng)導(dǎo)的心意、特別是深層次含義，就更不容易。所以這種情況下，項目經(jīng)理一般只能從技術(shù)層面控制，涉及到管理層面和部門之間
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