測試人員等不同角色在不同階段的責(zé)任，體現(xiàn)的是產(chǎn)品工藝的要求。在軟件項目管理中，應(yīng)充分注意這兩者的有機結(jié)合。

綜上所述，以通用的項目管理知識體系為基礎(chǔ)，結(jié)合軟件工程自身的科學(xué)規(guī)律，采用適合軟件產(chǎn)品自身特點的管理方法，是真正管理好軟件項目和軟件產(chǎn)品的最終出路。目前，許多軟件企業(yè)正在熱衷于CMM的評級，其實CMM的各個領(lǐng)域的內(nèi)容，無不同時反映著軟件工程和項目管理的共同要求，也在試圖將兩者有機地結(jié)合起來，在這個特定的軟件開發(fā)領(lǐng)域中形成規(guī)范的過程方法。

在企業(yè)內(nèi)，必須要協(xié)調(diào)好產(chǎn)品與項目之間的管理關(guān)系。對于同時提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，或者是對于企業(yè)內(nèi)部同時提供產(chǎn)品和服務(wù)的部門來說，產(chǎn)品管理與項目管理結(jié)合，就會產(chǎn)生多對多的關(guān)系，即一個項目會涉及多個產(chǎn)品，而一個產(chǎn)品可能會在多個項目中被使用。這種多對多的關(guān)系，也是一種矩陣關(guān)系：



在這種結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理必須能夠有效地將多個產(chǎn)品組織起來，達成項目目標(biāo)，同時保證對每個產(chǎn)品的影響，都能與產(chǎn)品自身發(fā)展路線保持一致。而負責(zé)產(chǎn)品管理的產(chǎn)品經(jīng)理，則必須能夠積極地支持項目的需要，并確保對產(chǎn)品的長期發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。在處理產(chǎn)品管理與項目管理的兩者關(guān)系時，容易出現(xiàn)的錯誤主要有兩方面：一是產(chǎn)品的設(shè)計缺乏靈活性，不能有效地支持項目中各種個性化的要求；二是項目只關(guān)注項目自身的目標(biāo)，不考慮產(chǎn)品長期發(fā)展的要求，結(jié)果影響了產(chǎn)品后續(xù)的健康發(fā)展。在項目集成管理中，也強調(diào)項目與產(chǎn)品的結(jié)合，在項目中也要同時考慮產(chǎn)品的全生命周期的成本，不能只考慮項目中的短期局部成本，例如軟件開發(fā)項目中為了繞開一些技術(shù)難點，引入了某個開發(fā)工具，項目的成本降低了，但是在以后的軟件銷售中，由于必須配套使用該開發(fā)工具的支持模塊，結(jié)果導(dǎo)致客戶的成本增加，大大削弱了產(chǎn)品的市場競爭能力。
例如在軟件開發(fā)項目中，需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、測試等工作，都屬于產(chǎn)品管理的范疇，這些工作都是由于軟件工程的要求而存在的，是由相應(yīng)的工程規(guī)范來約束的，軟件工程規(guī)范就是軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝，但是項目的計劃、組織、控制，項目中的范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理等工作過程，則是屬于項目管理的范疇。
產(chǎn)品管理關(guān)注內(nèi)容，項目管理關(guān)注過程。

四、企業(yè)內(nèi)IT部門所應(yīng)采取的管理模式

企業(yè)內(nèi)的IT部門，為企業(yè)提供的各個IT系統(tǒng)就是其提供的產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)的IT部門，通常需要同時提供產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)對IT部門的具體任務(wù)都表現(xiàn)為項目需求，但實際上所有對IT系統(tǒng)的產(chǎn)品管理工作都落到了IT部門，因為企業(yè)中通常都沒有負責(zé)管理IT系統(tǒng)的產(chǎn)品管理部門，IT部門所承擔(dān)的項目開發(fā)任務(wù)，也都是基于以前自己的開發(fā)成果，所以IT部門就必須自己做好產(chǎn)品管理，控制好各個產(chǎn)品的發(fā)展路線，保持整體應(yīng)用架構(gòu)的合理性，否則就無法從根本上滿足不斷涌現(xiàn)的具體項目的需求，更不能有效支持企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，企業(yè)內(nèi)的IT部門，主要還是體現(xiàn)為產(chǎn)品公司的性質(zhì)，其對外提供的服務(wù)也是基于這些產(chǎn)品的服務(wù)。

目前許多企業(yè)的IT部門，都越來越重視項目管理，這對于加強項目過程的管理確實起到了很大的幫助，但是由此又導(dǎo)致了對產(chǎn)品管理的松懈，不同的項目使同一產(chǎn)品的發(fā)展路線產(chǎn)生多個分支，直接導(dǎo)致以后系統(tǒng)維護、升級的困難。

在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面，產(chǎn)品管理和項目管理兩條線需要合理安排。建議在IT部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)中，圍繞各個系統(tǒng)（產(chǎn)品）建立產(chǎn)品組，形成矩陣結(jié)構(gòu)中的縱向管理線路，而針對具體需求的項目，特別是那些跨產(chǎn)品的項目，形成了矩陣結(jié)構(gòu)中的橫向的管理線路。這樣，既有縱向的產(chǎn)品管理的具體組織方式，又有橫向的項目管理體系，在產(chǎn)品管理與項目管理之間取得了一定的平衡，形成平衡矩陣的組織方式，這對于服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部IT部門來說，可能是最佳的選擇。

在這種模式下，開發(fā)項目中對應(yīng)項目需求的總體技術(shù)方案，可以被分解為各個產(chǎn)品的開發(fā)工作，而每個產(chǎn)品的新版本的開發(fā)，又必須符合產(chǎn)品長期發(fā)展的方向。所以，開發(fā)項目的結(jié)果直接導(dǎo)致了相關(guān)產(chǎn)品的發(fā)展，所以應(yīng)偏向產(chǎn)品管理線，項目的組織方式采用平衡矩陣或弱矩陣結(jié)構(gòu)，要在項目和產(chǎn)品兩個不同方向的目標(biāo)之間取得平衡。對于以某一產(chǎn)品為主，涉及其他產(chǎn)品不多的開發(fā)項目，還可以采用弱矩陣的組織方式，直接由產(chǎn)品部門負責(zé)項目。而在系統(tǒng)投產(chǎn)過程中，主要是提供服務(wù)，基本上不對產(chǎn)品進行修改，重點解決項目本身的目標(biāo)，根據(jù)這類項目的特點，則可以采用強矩陣的組織形式。

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