信息分發(fā)
　　許多公司都面臨的一個普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個項目完成之后由項目辦公室牽頭準備經(jīng)驗教訓案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓的資料并以局域網(wǎng)為依托實現(xiàn)共享。

　　在此可以舉例說明。一個公司執(zhí)行的一個項目十分成功。在項目結(jié)束之后，項目團隊向管理層作了總結(jié)匯報。公司在項目中使用的多個制造工藝取得了重大突破，高層管理層希望確保這些新知識也能夠被所有其他部門借用。

　　當時決定解散項目團隊并將人員重新分配到組織的各個部門。6個月之后，發(fā)現(xiàn)原上述團隊成員向其它部門傳授的知識微乎其微。最后，又將這些人員匯集在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗教訓案例分析，以便用于項目管理培訓課程。

　　雖然這種方法十分有效，但是，也會存在不利的后果，會使該方法很難執(zhí)行。另外一個公司也采用了必須準備經(jīng)驗教訓案例分析的方法。雖然它們執(zhí)行的一個項目最終結(jié)果很成功，但是在項目執(zhí)行期間由于缺乏風險管理知識和決策不力，犯了幾個嚴重錯誤。在項目辦公室準備案例分析資料時，考慮到經(jīng)驗教訓案例分析內(nèi)不僅僅要包括成功因素而且也要包括失敗因素，所以案例分析內(nèi)包括了所有信息。 雖然已經(jīng)采取措施隱瞞了出錯人員的名字，但是，企業(yè)內(nèi)部每個人都知道誰在項目上工作過，并且最終還是掌握了出錯人員是誰。參與項目的幾名員工針對這些信息的披露向高層管理層提出了投訴。之后，企業(yè)從培訓課程中取消了這個案例分析的內(nèi)容。在吸取教訓的同時又能保護相關(guān)人員不受攻擊，這需要一個企業(yè)具有強有力的企業(yè)文化。項目辦公室執(zhí)行此項職責的風險水平為中等至高風險水平。
　　指導
　　項目管理指導工作是一項關(guān)鍵的項目辦公室活動。多數(shù)人似乎都認為項目管理的最好培訓方法是通過在職培訓。其中一種方法是安排一個沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的直接指導下工作（特別是在大型項目上）。如果公司的大型項目不是很多，這種方法可能會使公司付出很大的代價。 更好的一種方法是由項目辦公室承擔指導的角色：直接或間接對項目辦公室負責（或與項目辦公室存在實線或虛線匯報關(guān)系）的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理可以向經(jīng)驗欠缺的項目經(jīng)理提供指導和建議。這種方法有三個主要優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項目管理知識或經(jīng)驗，無法在項目經(jīng)理遇到困難時提供幫助。其二，項目經(jīng)理可能因為擔心報復而不愿意與其上司討論一些問題?？紤]到項目辦公室可能也負責保存經(jīng)驗教訓文檔，項目指導可以為缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理提供一些預警指標或信號。 指導可以以全職方式進行或按需進行，后者是優(yōu)選的做法。全職指導似乎是一個好方法，而其中存在指導導師最終成為實際項目管理者的風險。項目管理辦公室負責指導工作的風險水平為低風險水平。
　　標準和模板文件的制定
　　任何項目辦公室的關(guān)鍵工作內(nèi)容中都包括制定項目管理標準這一項。標準制定后，可以成為通用語言而能夠促進團隊協(xié)作。但是，因為無法制定涵蓋所有項目的所有各種不同情況的政策或程序，所以制定過多的政策或程序形式的標準會是一種錯誤。另外，制定嚴格的政策和程序標準所需要的人力、成本投入和時間投入將會由于項目辦公室人數(shù)問題而無法執(zhí)行。 表格和核查清單可以以模板文件的形式編制，以便在多個項目上使用。應該量體裁衣，針對具體組織訂制模板文件，而不要拷貝其它組織的模板，因為其它組織可能并不具有類似的文化或執(zhí)行類似的項目。在組織完成幾個項目之后，無論項目成功與否，都應該準備可以循環(huán)利用的模板文件，因為此時可以基于通過前幾個項目所掌握的經(jīng)驗教訓對模板文件

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