與那些失敗的案例比較時，這兩者對項目開始時的四個基本問題的回答會暴露出諸多不同點(diǎn)?！备窭赘瘛せ拐f，他是美國俄亥俄州哥倫布市的Catalyst管理咨詢公司的常務(wù)合伙人?！斑@四個基本問題是：為什么要做這個項目？哪些人要參與到此項目中？我們都需要做些什么事情？何時做這些事情？”
還有，僅僅給出這四個問題的答案還不夠：提出問題的順序也很重要?！皟?yōu)秀的項目團(tuán)隊以這種順序回答這些問題：從最有效的問題開始，向后遞減，以確定日期開始?！被拐f。
3，2，1，發(fā)射？
當(dāng)然，理論上，找出些推出新產(chǎn)品的動機(jī)并不困難。公司一直在推出新產(chǎn)品，市場人員和工程師總會想出些聰明的主意。把兩者結(jié)合起來，這是很簡單的事情，不是嗎？錯。你不能僅僅因為市場部門認(rèn)為是該推出點(diǎn)新東西的時候了就開發(fā)一種出類拔萃的新產(chǎn)品。
“客戶關(guān)注的本質(zhì)是使新產(chǎn)品開發(fā)出來并被推向市場?！蔽髅伞げ祭裾J(rèn)為。布拉格是英國桑迪市ARC咨詢集團(tuán)的研究主任，他強(qiáng)調(diào)說，客戶關(guān)注不僅僅意味著在設(shè)計的時候為客戶著想；它意味著主動與客戶交談，引導(dǎo)出他們的想法，并且請他們對正在進(jìn)行的工作提出建議。
這些事情說起來比做起來要簡單?！盀榱私o開發(fā)部門提供最多的好處，根據(jù)產(chǎn)品的不同，開發(fā)歷時的不同和產(chǎn)品服務(wù)于單個客戶和多個客戶的不同，我們要謹(jǐn)慎地組織客戶介入?！甭贰蹱柼m警告說。愛爾蘭是來自美國田納西州克拉克斯維爾市的項目管理顧問。所以，組織由各種客戶代表構(gòu)成的小組，花時間考慮你要問他們的問題和為什么要問這些問題，這些都是些比較明智的策略。要小心失去太多控制：“不能讓客戶來驅(qū)動項目的商業(yè)因素，要讓他們關(guān)注于產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)展。”愛爾蘭說。
令客戶失望
不要陷入一個過于緊迫的最后期限。專家們同意這是一件艱難的事情，但他們也一致認(rèn)為管理本身就是做艱難的事情。
美國內(nèi)華達(dá)州史巴克市Sierra Nevada公司的國防合同高級項目經(jīng)理康妮·露娜認(rèn)為，當(dāng)最后期限變得非常緊迫的時候，同客戶和高層管理的和諧關(guān)系將對緩和問題大有幫助。她說：“如果有一種比較和諧的關(guān)系，我們可以跟他們說我們無法在12個月內(nèi)完成，但可以在13個月內(nèi)做到?！北M管如此，她還是承認(rèn)：“改變最后期限是個艱難的決定?！?BR>
至于人員因素，要讓項目得到那些能夠?qū)Ξa(chǎn)品的成功推出做出最大貢獻(xiàn)的人，訣竅在于新技術(shù)能夠多大程度的將人們從單一地點(diǎn)的束縛中解脫出來，艾力克·巴夫耶認(rèn)為。他是美國德克薩斯州休斯頓市Welcom公司項目管理軟件部門的全球市場副總裁?！霸S多年以前，讓人們在一個地點(diǎn)工作很容易，因為這樣比較易于管理和溝通?，F(xiàn)在他們可以在任何地方工作?！彼f。
然而，英明的項目經(jīng)理總是能夠感知遠(yuǎn)處的危險。帕特里克·卡路西歐說，他是位于加拿大安大略省康考德市的質(zhì)譜儀生產(chǎn)商MDS Sciex公司的項目經(jīng)理。他說：“避免組織支離破碎的團(tuán)隊很重要，因為這樣會防止大量的技術(shù)和經(jīng)驗孤立分散。如果沒有這樣做，將會導(dǎo)致缺少跨職能部門的重要溝通，造成進(jìn)度延誤和費(fèi)用超支?！?BR>
更多并不一定更好
不要忽視項目范圍蔓延的危險性：在把新產(chǎn)品開發(fā)方法變得敏捷和靈活的努力過程中，公司要承擔(dān)項目管理工作變得草率的風(fēng)險。“‘敏捷’和‘靈活’是嚴(yán)密的方法論，它不能使新產(chǎn)品開發(fā)方法變得混亂無章?！睈蹱柼m說。
在Sierra Nevada公司，有一種很重要的工具來確保上述情況不會發(fā)生：配置控制委員會，這是一個在國防工業(yè)比較常見的監(jiān)督團(tuán)隊。露娜說：“它為我們和客戶設(shè)立了期望值，同時它也是我們管理范圍蔓延的手段。如果客戶要我們進(jìn)行產(chǎn)品變更，它會使客戶意圖變得明確?！?BR>
換句話說，如果考慮得當(dāng)，盡管在項目后期
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