起人”可以進(jìn)行有關(guān)的計(jì)劃，把計(jì)劃成為事實(shí)。

這里談到的是兩個(gè)人， 一個(gè)A君是項(xiàng)目“發(fā)起人”，而B君是項(xiàng)目“贊助人”，A君的計(jì)劃能夠成為項(xiàng)目，完全是B君的投資才能夠立項(xiàng)。但如何在項(xiàng)目管理的翻譯中把B君翻譯成為A君呢？唯一的解釋便是這個(gè)負(fù)責(zé)翻譯的“外人”在翻譯的時(shí)候，由于對(duì)項(xiàng)目管理缺乏認(rèn)識(shí)，錯(cuò)把“馮京”作“馬涼”了。

項(xiàng)目贊助人

回想我1997年被調(diào)派負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)“郵電部”的“綠卡工程”（即現(xiàn)郵政儲(chǔ)蓄系統(tǒng)）建設(shè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)有三家供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供全國(guó)各省的系統(tǒng)安裝，這個(gè)項(xiàng)目的資金安排是“郵電部”負(fù)責(zé)支付各項(xiàng)目的大部分資金，各“省”及“市”單位負(fù)責(zé)支付當(dāng)?shù)叵到y(tǒng)的小部分資金。

當(dāng)時(shí)很多地區(qū)的項(xiàng)目在建設(shè)完成后，都需要進(jìn)行變動(dòng)及返工，經(jīng)過很長(zhǎng)的試運(yùn)行期才能夠完成驗(yàn)收過程。我們一家是當(dāng)時(shí)最快得到驗(yàn)收文檔的供應(yīng)商，因?yàn)槲覀冊(cè)诟鞯貓?zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候，嚴(yán)格執(zhí)行“部”的要求，對(duì)“地方”單位所提出的功能變動(dòng)采取嚴(yán)格的范圍變動(dòng)管理方法，任何變動(dòng)必須得到“部”的同意下才進(jìn)行變動(dòng)，所以我們的交付比較順利。

當(dāng)然，在過程中，我們不像其他供應(yīng)商一樣按照“地方”的需求增加或修改系統(tǒng)架構(gòu)，常會(huì)與“地方”的官員發(fā)生爭(zhēng)議，但多能夠透過協(xié)調(diào)解決。我們能夠比其他供應(yīng)商更順利完成驗(yàn)收過程，是因?yàn)槲覀兡軌蛎鞔_理解到“部”是負(fù)責(zé)大部分資金的單位，他們的意見才是最重要的，“部”是整個(gè)項(xiàng)目的主要“贊助人”，而其他供應(yīng)商均未能有效把握“Sponsor”的定義，讓項(xiàng)目延誤了多月才能夠完成。

當(dāng)項(xiàng)目發(fā)起人建議項(xiàng)目的概念時(shí)，往往在經(jīng)過“可行性研究”后對(duì)項(xiàng)目的范圍及功能會(huì)有很多不一樣的地方，不管實(shí)際應(yīng)用需求或資金問題。發(fā)起人的概念可能在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)只保留了一部份的概念，只有負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用的人才知道他投資這個(gè)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。如果按照項(xiàng)目發(fā)起人的要求執(zhí)行項(xiàng)目，不一定能夠得到投資者的認(rèn)同，讓項(xiàng)目走上冤枉路。

由此可以看到，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過程中，往往項(xiàng)目發(fā)起人并不是項(xiàng)目贊助人，當(dāng)然也有可能兩者是同一個(gè)人，但明確體會(huì)“贊助人”及“發(fā)起人”的差異，讓我們能夠把握項(xiàng)目的焦點(diǎn)，降低項(xiàng)目延誤的風(fēng)險(xiǎn)，減少交付時(shí)進(jìn)行修改及返工的機(jī)會(huì)，降低項(xiàng)目的成本。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)“Sponsor”（贊助人）及“Initiator”（發(fā)起人）的理解對(duì)項(xiàng)目能否如期完成起了重大的影響。

項(xiàng)目干系人

“Stake”的直接翻譯是“籌碼”或“賭注”，所以“Stakeholder”可以直接翻譯成為“拿著籌碼的人”。但中文翻譯為“項(xiàng)目干系人”，這更讓人感覺莫名其妙。

什么才算是“拿著籌碼的人”呢？那就是在賭局完的時(shí)候（既系統(tǒng)開始運(yùn)行的時(shí)候），最終是“輸”還是“贏”,是看這個(gè)人在過程中投注的決定。在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，是那個(gè)“初步”決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少，明確理解系統(tǒng)在運(yùn)行時(shí)，能否提升部門的能力和效率，這個(gè)人便是系統(tǒng)應(yīng)用部門的主管。這個(gè)主管及他的屬下是系統(tǒng)使用者（Users），是項(xiàng)目干系人，但只有這個(gè)部門的主管才是Stakeholder。

我說那個(gè)“‘初步’決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少”的人，是因?yàn)樽罱K決定不是這個(gè)Stakeholder， 是項(xiàng)目的Sponsor。Stakeholder有可能是項(xiàng)目發(fā)起人，但也可能不是。他需要說服贊助人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資，讓系統(tǒng)提供他所需要的功能來完成他部門的工作。所以在項(xiàng)目過程中，我們需要Stakeholder對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同。一些中小型項(xiàng)目可能有數(shù)十個(gè)使用者，但可能只有一個(gè)Stakeholder，一些大型的項(xiàng)目可能有數(shù)萬名使用者，但可能只有二三十個(gè)Stakeholders。我們的焦點(diǎn)錯(cuò)了，項(xiàng)目便會(huì)失敗。

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