了這么大的業(yè)務(wù)量，反而降低了物流時(shí)效，也流失了大量的客戶。在2018年，宅急送曾發(fā)布過(guò)一份公告稱，“擁抱淘寶”模式為其帶來(lái)的是每月100多萬(wàn)元的虧損。
到了2010年，宅急送的年收入僅20億元。而當(dāng)時(shí)的順豐營(yíng)收是120億元，申通是超過(guò)60億元。
王凱向AI財(cái)經(jīng)社感慨說(shuō)，“這段時(shí)間的宅急送，業(yè)務(wù)起起伏伏，戰(zhàn)略變幻莫測(cè)，公司的決策始終處于搖擺之中。”
快遞行業(yè)則在飛速發(fā)展之中。2014年，我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量達(dá)到了140億件，同比增長(zhǎng)52%，排名世界首位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，快遞業(yè)務(wù)量最多的一天，在我國(guó)能有超1億件快遞在寄送途中。在2014年，申通快遞完成了24億件業(yè)務(wù)量，市場(chǎng)份額達(dá)到了16.5%，成為全行業(yè)的“快遞一哥”；順豐的年?duì)I業(yè)額，已突破了400億元。
宅急送“急了”。它開始打破家族百分百持股的方式，將30%的股權(quán)賣給了復(fù)星集團(tuán)、招商證券、海通證券、弘泰資本、中新建招商五大資本，換回了近10億元的融資，并發(fā)布了2014年-2019年”五年兩步走“的戰(zhàn)略，宣布一是要將自身的定位拓展至B2B、B2C、O2O需求的三類物流服務(wù)模式，打造自己的快遞屬性；二是要在轉(zhuǎn)型成功后，實(shí)現(xiàn)上市。
2015年，創(chuàng)業(yè)失敗的陳平回歸宅急送。宅急送的上海分公司與當(dāng)時(shí)的HM外賣合作，也開始進(jìn)入到外賣領(lǐng)域。
王凱回憶稱，陳平的再度“改革”，再次加劇了宅急送的虧損，也激起了企業(yè)中原本并不期望他回歸的人的反對(duì)。而陳平自己也承認(rèn)，此時(shí)的宅急送，已經(jīng)不再是當(dāng)初的那個(gè)宅急送了，“回天無(wú)力”?；貧w不足1年后，2016年10月，陳平再次從總裁的位置上離開，取而代之的是王洪濤。
陳家人的影子，逐漸從宅急送中消失。宅急送其他高管也再次變更，曾任宅急送副總裁、國(guó)美安迅物流總裁的劉冬屯也在之后回歸，擔(dān)任總裁職位；王洪濤則擔(dān)任董事長(zhǎng)。
宅急送方表示，王洪濤能為其帶來(lái)發(fā)展所需的資本，也為經(jīng)營(yíng)發(fā)展注入活力，并讓公司管理更加市場(chǎng)化。而陳平的再次離開，也意味著，當(dāng)年宅急送的“巔峰”時(shí)刻，和“民營(yíng)快遞第一人”一起，成為了時(shí)代的背影。
10億元輸血，宅急送回歸項(xiàng)目物流？
快遞江湖也已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化。從2017年至2018年，多數(shù)二線快遞都要么在經(jīng)歷全面轉(zhuǎn)型，要么干脆消失。它們的單件成本、服務(wù)質(zhì)量，都無(wú)法再與一線快遞競(jìng)爭(zhēng)。
宅急送默默地退出了電商件和小件快遞業(yè)務(wù)。王凱坦言，在經(jīng)歷過(guò)擁抱電商件的“痛”之后，宅急送已經(jīng)再也沒有辦法發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)。
王洪濤上任后的宅急送，終于再次全心全意地將自己的定位，聚焦在項(xiàng)目物流當(dāng)中。它延續(xù)了此前的基因，聚焦于產(chǎn)業(yè)上游的生產(chǎn)制造商。
宅急送在2018年選擇轉(zhuǎn)型至新零售物流，走向了同城即時(shí)配領(lǐng)域。董事長(zhǎng)王洪濤決定，帶領(lǐng)宅急送跳出快遞紅海市場(chǎng)，配合新零售和供應(yīng)鏈物流，將目光重新落在品牌商上，為它們的需求提供線上、線下一站式供應(yīng)鏈物流服務(wù)解決方案。
在生鮮即時(shí)配送領(lǐng)域，2018年宅急送與每日一淘合作，為商戶提供同城、省內(nèi)及跨省次日達(dá)的門到門入宅派送業(yè)務(wù)；上線了“天貓超市1小時(shí)達(dá)”的“即時(shí)配”產(chǎn)品；還與易果生鮮旗下物流安鮮達(dá)、鮮生活專