決定入局小件快遞市場。陳平自己也提出，小件物流才是快遞業(yè)的未來，宅急送在項(xiàng)目物流上已經(jīng)“到頂了”，應(yīng)該盡快調(diào)整方向，搶占小件物流這一市場。
但在王凱看來，那時(shí)公司里很多人還是看不上快遞業(yè)務(wù)的，覺得小件快遞“不賺錢”，而且小件快遞比較復(fù)雜，需要大量的網(wǎng)點(diǎn)支撐。
陳平的戰(zhàn)略決定，也讓他與公司其他高層產(chǎn)生了分歧。為后來他的離開與公司走下坡路，埋下了伏筆。
當(dāng)時(shí)的順豐也在深耕小件物流。據(jù)說，那時(shí)陳平曾經(jīng)拜訪王衛(wèi)想要收購順豐，“一統(tǒng)江湖”，但是卻被王衛(wèi)拒絕。但陳平的決心，也由此可見一斑。
2008年，宅急送引入美國華平投資后，陳平不顧公司里其他人的反對(duì)，帶領(lǐng)宅急送開啟了小件物流轉(zhuǎn)型的瘋狂擴(kuò)張時(shí)代。宅急送成立了北上深等9個(gè)分公司，重新劃分了北京、上海、華北、華南四大運(yùn)營區(qū)域，并與華平公司正式簽約，引入了資金，先后投資了近2億元。
在此時(shí)，順豐已經(jīng)開始逐漸與宅急送拉開了差距。但更讓陳平?jīng)]有想到的是，2008年全球金融風(fēng)暴爆發(fā)，華平投資終止了合作，這讓宅急送此前激進(jìn)式的擴(kuò)張一下子陷入了絕境。“前期融資的資金遲遲未到賬，導(dǎo)致陳平在前期的激進(jìn)式擴(kuò)張，遭遇到了虧損。”王凱說。在當(dāng)年10月，宅急送的虧損額已經(jīng)超過億元。
陳東升、陳顯寶出來“救急”。短暫與電商擁抱過的宅急送，收縮了小件業(yè)務(wù)，裁撤網(wǎng)點(diǎn)，裁掉了擴(kuò)張的幾千名員工，重新回歸到以大客戶為主的項(xiàng)目物流上。12月底，宅急送恢復(fù)盈利，業(yè)務(wù)算是“重回正軌”
對(duì)王凱而言，他所在的業(yè)務(wù)部門在這個(gè)過程當(dāng)中，經(jīng)歷的就是無數(shù)次的“折騰”：業(yè)務(wù)擴(kuò)張、招人，快遞部門分拆出來，做運(yùn)輸，做大件、小件；然后業(yè)務(wù)再收縮、裁人、部門再次合并?？勺鳛楣ぷ髁?/span>20多年的老員工，王凱并沒有對(duì)陳平過多抱怨。“他做實(shí)事、講真話。”
但是，宅急送家族成員間的管理矛盾，已經(jīng)無法掩蓋。陳顯寶后來在一次節(jié)目訪談中表示："2008年宅急送發(fā)生的危機(jī)，表面上看是由于快速擴(kuò)張、資金鏈面臨斷裂的危機(jī)，實(shí)質(zhì)上是管理的危機(jī)。"
試水電商和小件失敗，宅急送被時(shí)代“拋棄”
陳平的“變革”失敗后，宅急送也作出了戰(zhàn)略反思。隨著電商的發(fā)展，宅急送終于也開始擁抱淘寶，轉(zhuǎn)型新戰(zhàn)略，推出“直營+加盟”體系。
但內(nèi)部已然矛盾重重，在2008年，陳平被迫離開宅急送。離開后的陳平，仍然認(rèn)為小件快遞的發(fā)展大有前途，自己成立了“星晨急便”快遞公司，并且獲得了阿里的7000萬元戰(zhàn)略投資。但后續(xù)因激進(jìn)的擴(kuò)張措施，以及意圖收購另一家快遞公司鑫飛鴻失敗，在2012年3月倒閉。
那是陳平“落魄”的一段時(shí)間。阿里的7000萬元投資和他自己的5000萬元，全部賠了進(jìn)去，公司倒閉后還被加盟商追債。
但陳平并沒料到，他離開后，宅急送在項(xiàng)目物流業(yè)務(wù)上，也開始發(fā)展小件快遞。宅急送也看到了市場上快遞業(yè)務(wù)量的爆發(fā)式增長，快遞企業(yè)的迅速發(fā)展壯大。
不過，宅急送已經(jīng)錯(cuò)過了最好的時(shí)機(jī)?！罢彼涂吹绞袌龊透偁帉?duì)手的變化，再反應(yīng)過來去做快遞業(yè)務(wù)的時(shí)候，自身的基因也決定了當(dāng)時(shí)的它，并不適合做小件快遞?！蓖鮿P回憶稱，“業(yè)務(wù)量上來了，但是還是人工分揀，需要投入大量的人力成本，又不能迅速發(fā)貨，導(dǎo)致倉庫爆倉。”
“擁抱淘寶”也并不算成功。王凱回憶，宅急送跟電商合作的價(jià)格在5-7元之間，但宅急送的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量較少，承擔(dān)不