在實施過程中會先將客戶的問題給記錄下來并且分析難以程度以及緊急程度再反饋給技術(shù)開發(fā)人員。
(2) 過濾偽需求排除不再范圍內(nèi)的需求，有些客戶提出的要求并不是一個可行性的需求，也有一些不是在我們范圍內(nèi)的需求。我們這個需要明確把握，在項目實施的過程中我有幾次充當爛好人，結(jié)果也沒有得到什么好處，反而適得其反。先做好本職工作再在有能力的情況下去幫助客戶解決問題。
(3) 技術(shù)人員要能虛心的接受實施反饋的問題，在某種情況下技術(shù)人員認為不太可能的事情但是對于客戶來說是非常重要的。比如在一個表格中第一列和隊列顯示的內(nèi)容問題，你認為第一列和第二列位置無所謂，但是對于客戶來說卻是非常重要，為什么這樣你體會不出來，或許是習慣問題!所以技術(shù)人員要能夠接受莫名的問題。
三. 計劃性
我們在發(fā)開軟件的時候有這樣一個功能，做生產(chǎn)排產(chǎn)計劃，做過相關(guān)工作的人應(yīng)該都知道：工廠在加工某個產(chǎn)品的時候，會先做一個排產(chǎn)計劃，比如這周要排產(chǎn)什么產(chǎn)品，排產(chǎn)數(shù)量是多少，所需要領(lǐng)料是多少，產(chǎn)品的先后順序是什么。做排產(chǎn)計劃的目的是為了讓工作更加有序的進行，在規(guī)定的期限達到相應(yīng)的目的，軟件開發(fā)這個功能方面我們都非常擅長。但是你真的會做計劃嗎?
任何事情都要有計劃，這樣才能保證自己的事情按照既定的目標和軌跡推進，雖然不能完全一致，但是至少讓你有一個目標感!在開發(fā)和項目實施的過程中，我們往往缺少這樣的計劃任務(wù)，事情想到哪里做到哪里，導致所做的的事情毫無章法頭緒。先做這個發(fā)現(xiàn)問題做不下去然后又走另外一個，最終一個都沒有做成。個人做計劃應(yīng)該達到如下幾個要求:
(1) 針對目的：做這個計劃是針對什么，也就是我們的目標，我們要達到什么目標
(2) 明確任務(wù): 這個計劃是要做具體什么事情，甚至包括具體的實施推進步驟
(3) 時間限制：做計劃一定要有時間限制，這個計劃實施要在什么時間范圍內(nèi)完成
四. 表和里的問題
可能是因為我沒有大局觀，也可能是我沒有考慮問題的本質(zhì)。以前我一直做互聯(lián)網(wǎng)方面的開發(fā)，但是個人認為這對于自己來說不是一個什么太好的事情，所以現(xiàn)在退居一步做一些傳統(tǒng)行業(yè)方面的軟件。我公司現(xiàn)在的軟件方面主要是以條碼,二維碼,RFID 為基礎(chǔ)的倉庫管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)。但是在做互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)軟件上我覺得有很大的區(qū)別，這個區(qū)別不知道我自己是否理解的正確，可能也是因為我站的角度不一樣。
講一個真實的事情: 同事A和我在探討一個項目問題的時候，我們發(fā)生了一些問題的偏岐。我們給客戶實施一套倉庫管理系統(tǒng)，難度較大。我們定好某一天去客戶現(xiàn)場部分實施，但是項目從整體上是沒有成型的，只是部分功能可以使用完全算不上一個軟件。同事A卻希望能夠多開發(fā)一些功能界面，即使功能不好也可以，只要能夠看到是那么一回事就好了,他是想讓客戶知道我們做了很多事情。而我認為這是一種虛假的做法，從開發(fā)多個"仿制"界面來說，本身就是一個耗費時間的過程，而且開發(fā)了對后期的真實需求的完成沒有太大的作用，反而有時候會讓給自己埋下很多坑。
這是一個公說公有理婆說婆有理的事情，我暫且不討論誰對誰錯。從根本上來說這是給項目推進自己挖坑，后面自己好跳下去，這是對項目的推進極為不利的。一直到目前為止我仍然認為自己的想法沒有錯，在多次的實施過程中客戶關(guān)心的是你所有的東西完成沒有，你畫了很多仿制的界面對于整個項目來說仍然沒有完成，不僅浪費了時間而且給自己挖了一個很大的坑。當然也不是說同事的想法錯了，這個只是出發(fā)點的問題。
(1) 從公司的角度來出發(fā)我們要考慮表的問題，這個時候我們可以對客戶做適當?shù)氖聦嶋[瞞，因為這是一種策略，當然你有足夠的能力就不需要這些。
(2) 項目已經(jīng)開始實施，還是暴露所有的問題比較好，這個問題暴露可以不讓客戶知道，但是自己一定要明白這個問題的存在性和嚴重性。
(3) 這是大部分人都會犯的錯，這個問題小問題下次再解決，往往到了后面就忘記了這個問題，又為自己埋下了一顆地雷。暫時擱淺問題下次解決，問題也是逐步積累出來的，到了一定程度就會集中爆發(fā)。
(4) 個人覺得不要讓客戶產(chǎn)生我們快完成了的這種錯覺，最好是實事求是，千萬不要打腫臉充胖子，欠的總是要還的。