業(yè)務(wù)部門不參與，上線后瞎起哄;B項目經(jīng)理沒有實權(quán)，下達(dá)的指令業(yè)務(wù)部門不執(zhí)行;C各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理不重視;D核心目標(biāo)及需求不清楚;E信息化基礎(chǔ)弱，底子薄，沒人來統(tǒng)籌管理;F新上軟件后改變了基層操作人員的操作習(xí)慣，面對新的軟件不愿意接受，提高企業(yè)管理水平對他們來說都天方夜譚; G 高層領(lǐng)導(dǎo)假重視和瞎指揮;H各部門的利益沖突;I團(tuán)隊核心成員頻繁更換等;
其次是實施方的問題：A實施方團(tuán)隊更換頻繁，我接觸過的項目有的最多換了10任項目經(jīng)理;B項目沒有資源保證，實施人員今天3個人在現(xiàn)場實施，明天就有可能1個人單獨奮斗了，拿1個人當(dāng)3個人用;C銷售人員為了簽單和業(yè)績，承諾再難的需求我們也能實現(xiàn);D為了保證按時上線，在業(yè)務(wù)理解不深，需求沒有吃透，理解了差不多的情況下就開始了實施過程; E 同工不同酬，消極怠工;F項目經(jīng)理控制不住客戶的需求，導(dǎo)致客戶的需求越來越多，產(chǎn)品很難交付;G產(chǎn)品BUG問題。
3、怎樣最大程度避免項目失敗?
要避免項目的失敗必須從失敗的案例中吸取教訓(xùn)，要從客戶方和實施方兩個方面著手：
（1）客戶方在上軟件之前一定要先知道自己上軟件要做什么?是為了充一下門面還是想達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)，實現(xiàn)什么樣的功能?
（2）客戶方高層必須重視項目，客戶方項目經(jīng)理在企業(yè)必須有權(quán)威或權(quán)力，能夠保證每一項下達(dá)的指令各個部門都能貫徹執(zhí)行;
（3）客戶方有一個穩(wěn)定的項目團(tuán)隊，并有1到2個精通業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的核心成員;
（4）實施方在實施之前先評估項目情況，劃出一個實施范圍的圈圈來，確定驗收標(biāo)準(zhǔn);
（5）三分軟件七分實施，實施人員的水平對于項目的交付也有很大的關(guān)系，不一定要派出最好的顧問到客戶現(xiàn)場，一定要派出最合適的顧問到項目現(xiàn)場;
（6）按照計劃來實施項目，按章辦事，一步一個腳印的來實施，不要想一口吃成個胖子;
（7）保持雙方項目經(jīng)理的持續(xù)有效的溝通，出現(xiàn)問題即時反饋并處理;
（8）實施方人員的保證，堅決不能出現(xiàn)因為實施或開發(fā)人員不在現(xiàn)場而導(dǎo)致的暫停狀態(tài);
如果在實施過程中客戶方和實施公司雙方都能夠達(dá)到上面所說的幾點，我不敢說項目一定會成功，但項目一定不會失敗!以上就是本人從事ERP行業(yè)實施顧問6年來的一些項目管理經(jīng)驗，說的是否正確，仁者見仁智者見智。