嗎？不會！歷史上有很多沒有考上大學的人成為天才，學歷低的人也能做出很大成績，歷史不能說明任何問題，關鍵在個人努力，在實踐中發(fā)揮出你的作用才能證明價值。一時的考試不能說明什么，但總要有個過程；工作分配得不好，不等于將來你就不能冒尖。所以，預備隊成員不管將來是分到哪個班，“王侯將相寧有種乎”，沒有說落后的人將來一定不能做將領，我們不要因為一時沒有跟上步伐就氣餒了。大家不要太在意這點，而是生生不息的自我努力。
有人可能會跑得很快，有人稍微跑得慢一些，大家不要擔憂自己的起落，就是踏踏實實做好本職工作；也不要總去考慮人力資源應該如何激勵，更重要是關注自己如何把事做成，日夜想做好工作，成了以后，激勵隨后自動會跟上來的。雖然公司的官僚化還是有的，但沒有那么嚴重，總體是開明、開放的，不會惡意壓制。
3、自我激勵是最重要的激勵。
華為公司最大的特點就是喜歡自我批評，一開會就講自己存在哪些問題，如果讓老員工自己表揚一下自己，說不出來。所以，如果領導沒有表揚你們，自己表揚自己不也行嗎？拿根胡蘿卜刻一個榮譽獎章，在家里給自己發(fā)個獎，“我第一，我第一，我真的是第一”。不要把自己一切寄托在他人的激勵上，不要太在乎別人怎么評價，要在乎你自己怎么做。
如果在某次選拔中剛好沒被選上，別灰心，跟選拔老師的水平有很大關系。大家一定要有好心態(tài)，輸了就踏踏實實回去做工作，越是這種心態(tài)越容易成功，當你抱著一定要成功的希望，心中的雜質(zhì)太多，反而不成功。
有人問：“在戰(zhàn)略預備隊收獲良多，精氣神得到了極大提升，能不能讓更多的人進來淬煉一次？”我認為，戰(zhàn)略預備隊是在心里，是邏輯化的，而不一定是在物理形式，你隨時隨地都可以把自己當作戰(zhàn)略預備隊，在網(wǎng)上自學，自己鼓舞、表揚一下自己，刻個章貼在胸口上，不就預備隊了嗎？
三、鼓勵新員工差異化成長，拉開差距，要具有基層實踐經(jīng)驗和解決實際問題的能力。
1、新員工在學校讀書成績很好，但讀的是標準教材，成長整齊一般高。希望你們到了華為以后，在差異化的學習上，要敢于拉開差距，承前啟后。
最近我們提拔的都是新員工，有破格提了三級，為什么？希望你們能差異化，不要瞻前顧后，你進步了是不會得罪周圍員工的。你又不是做領袖，領袖才會把功勞都歸大家。
我們處在新時期，又處在一個特別困難的時期，特別優(yōu)秀的人才正在成長。我們的研發(fā)系統(tǒng)有九萬多人，如果能像西方公司一樣得到優(yōu)質(zhì)資源，就不需要這么多人，或者作出更優(yōu)秀的成績來，還能創(chuàng)造出更高價值，但是這個磨難會讓更多的英雄產(chǎn)生。你想想，美國一個文件下來，我們幾千個電路板要改板，更換零部件，算法也不一樣；剛改完，又要改到另外幾千塊板去；然后打擊變換了，又要改到另一種形式，幾千塊板的反復迭代，有多少英雄豪杰?。⊙邪l(fā)之所以沒有進行結構性改革，就是給他們一些寬松的環(huán)境，讓他們適應。我們看到這支隊伍在困難中變得更加有水平、更加堅強了，所以才有信心跟你們聊天。
“要讓打勝仗的思想成為一種信仰；沒有退路就是勝利之路”，這是美軍馬丁·鄧普西上將的話。你看，我們高舉美國將領的話，向美國學習的精神并沒有因為美國打擊我們而改變。
2、研發(fā)每年會固定流動出一定比例的人員到市場、服務等各個口去，帶著技術去理解客戶需求。
如果市場不懂技術，怎么與客戶溝通呢？新員工在研發(fā)工作的前兩年原則上不流動，第三年開始考慮這個問題。所以，希望每個人珍惜在研發(fā)的機會，完整地完成一個小合同、小項目，一定要有成功實踐經(jīng)驗，你就有了決斷能力；有了研發(fā)經(jīng)驗，然后走向市場，在我們和客戶之間的界面實踐，就可以