項目計劃不僅僅只有工期這一部分，但是工期也許就是項目計劃里最核心的部分。對于項目團隊來說，工期規(guī)定了他們該做些什么和該在什么時候做。一個好的工期要時刻圍繞“出品”日期，而不僅是預測出來即可。項目團隊承擔了交付項目最終成品的任務。這份通過團隊努力制定出來的工期將列出他們作為一個團隊將如何開展行動，還要反映項目的優(yōu)先事項、最佳順序和所有個人貢獻者工作的整合這也會影響到最終產(chǎn)品的質(zhì)量。另外，直到顧客對產(chǎn)品質(zhì)量感到滿意，一個項目才能算真正的圓滿。
管理一個項目，要知道關鍵的里程碑，特別是項目的完成日期，然后便可以設定顧客期望，也就是答應要給顧客的作品什么時候可以交到他們的手里。相應地，或許顧客也需要知道是他們的期望在推動你們的工期進度。有了現(xiàn)實可行的工期，既能準時為顧客交出成品，高質(zhì)量和范圍也都得到了保證。而過于樂觀的工期、不現(xiàn)實的期望只會讓顧客失望。
許多企業(yè)都會創(chuàng)建一個未來項目的總藍圖，并以此來設立長期的目標，這個圖也會與顧客共享，這樣他們也可以做長期的規(guī)劃。它實際上也反映了關鍵顧客的需求，在一個競爭激烈的環(huán)境里，滿足這些顧客的需求是非常重要的。不過，這個藍圖里所列的目標是否能實現(xiàn)，現(xiàn)場改善實務還要看必需的資源是否能到位。于是，弄清楚這些資源什么時候可用也是非常關鍵的。
當一個企業(yè)有多個并行的項目，在為各種各樣的顧客提供服務時，各工期都得保持其獨立性，這點很重要。當多個工期分崩離析的時候，很可能會造成大混亂。
大多數(shù)項目經(jīng)理最常聽到的讓他們聞風喪膽的一句話就是“我們要你在……之前完成。”通常，在弄清項目范圍和挑選好團隊成員之前，就已經(jīng)有一個布置下來的工期了。有時給出的期限很具體，如果是這樣，組織通常會給出一個很好的解釋為什么要選這個日期。
有時盡管沒有具體規(guī)定某個日期，但是有些利益相關者會給項目經(jīng)理施加壓力，讓他提供一個完成日期執(zhí)行力，而在這個時候通常他還沒有足夠的時間來合理地規(guī)劃項目。于是，你有可能被迫在你能全面理解項目范圍和知道你都有哪些團隊人員之前，就要制定出一個工期。更糟糕的是，如果利益相關者們對這個日期不滿意，你可能還會被迫要提前。
如果你手里有些很大很復雜的項目，其范圍也是一個麻煩。摸清項目的范圍，就像是剝洋蔥：你不知道現(xiàn)在這層是不是就是最后一層，你不知道剝?nèi)ミ@一層后你又會發(fā)現(xiàn)什么“驚喜”。只有理解了項目的范圍如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。
團隊需要時間才能完全理解項目的范圍，而你又面臨著一個窘境：你需要時間，才能定下合理的期限，但同時，利益相關者們也有理由盡快知道這期限。因此，計劃過程不能無限期地拖延下去。作為項目經(jīng)理，你要知道什么時候回報率開始降低，并且為你未知的一切做好防備。
最后，規(guī)劃的不合理能概括上面所說的所有情況。如果你投降于人們給的壓力、時間的短暫或是項目的復雜程度，如果你的計劃不能反映項目的風險或是最終成品的質(zhì)量，如果你的計劃沒有顯示購置許可和前導時間，你已經(jīng)與合理的計劃失之交臂了。
要開始規(guī)劃工期，就要先將工作分解成可控的“碎片”。其結果被稱為工作分解結構(WBS)。盡管大家把它稱為“工作分解”，但還應將重心放在最終交付的作品上。當工期確立后，制作交付品的任務會增加進來。
工作分解結構是項目范圍的進階形式，所以它假定，你首先要對你的項目，包括對項目的發(fā)展要求或者預期，有一個清晰的認識。有一個能描述最終交付品的概念或是結構也是很好的。在項目的初期，你可