我國的企業(yè)IT部門將更多地面對多個項目并行的情況。單個IT項目管理難，多個項目并行管理更難。一方面使得企業(yè)信息化水平大幅度提升，另一方面也將給企業(yè)的IT部門帶來巨大的項目管理壓力。隨著信息化對業(yè)務(wù)支撐作用的日益凸顯，信息系統(tǒng)與通信網(wǎng)絡(luò)必將成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與運營管控的重要武器，企業(yè)的IT投資將逐年增長，信息化建設(shè)項目數(shù)量持續(xù)增多。
IT部門要從組織、流程、制度、考核以及工具五個方面開展體系化的改進、優(yōu)化，從而使得各類并行的IT項目在組織完善、制度健全、流程優(yōu)化、考核有度、系統(tǒng)高效的環(huán)境中穩(wěn)步推進。企業(yè)的IT部門在對并行的多個項目進行管理時，要從組織、流程、制度、考核和工具五個方面開展體系化的改進、優(yōu)化，從而使得各類IT項目在組織完善、制度健全、流程優(yōu)化、考核有度、系統(tǒng)高效的環(huán)境中穩(wěn)步推進。其中，關(guān)鍵是抓好以下三個抓手。
1、構(gòu)建矩陣型組織架構(gòu)
構(gòu)建矩陣型組織架構(gòu)，明確項目內(nèi)部職責與項目間責任關(guān)系，是高效項目管理的根基。
有調(diào)查顯示，很多企業(yè)的IT部門在進行多項目并行管理時，經(jīng)常采取設(shè)置虛擬項目管理辦公室(PMO)的方法，根據(jù)項目性質(zhì)不同，將IT部門人員分配到多個項目組，并指派具體項目負責人。采用這種方法，僅僅能解決項目分工責任制的問題，卻忽視了各項目間密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。比如說，網(wǎng)絡(luò)擴容項目中的技術(shù)需求(如各系統(tǒng)帶寬容量、網(wǎng)絡(luò)承載用戶數(shù)等)可能來自ERP、OA系統(tǒng)等建設(shè)項目，信息安全項目中的RTO、RPO指標也要依據(jù)軟件系統(tǒng)項目要求而定。
因此，IT部門應(yīng)該建立矩陣型的項目組織架構(gòu)，在落實各項目負責人的基礎(chǔ)上，進一步明確項目間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
矩陣式項目組織架構(gòu)的建設(shè)，最重要的是明確各項目組的工作職責與項目組間的責任。為防止“責任真空”的出現(xiàn)，在組織職責定義中，一方面要明確內(nèi)部責任分工與各崗位工作內(nèi)容，另一方面要定義外部職責，即為保證其他項目正常開展而要做好的工作。比如說，ERP項目組不但要明確籌建工作任務(wù)分工、實施進度監(jiān)控責任要求等具體內(nèi)部職責，還要定義對網(wǎng)絡(luò)項目、安全項目外部支持工作責任內(nèi)容(如進一步明確編制網(wǎng)絡(luò)技術(shù)指標需求書、提出安全防御要求建議等工作責任)。
2、制定制度體系和項目流程
要以制度、流程、考核為重要抓手，實現(xiàn)項目管理合規(guī)、可控。
在健全的項目組織架構(gòu)下，能夠驅(qū)動項目規(guī)范執(zhí)行的是嚴明的制度體系與高效的項目流程。企業(yè)IT部門在進行大規(guī)模信息化項目建設(shè)之初就應(yīng)該建立完善的項目管理制度與技術(shù)標準，進而規(guī)范未來項目的有序開展。
大量案例表明，企業(yè)在缺乏技術(shù)標準情況下匆匆上馬項目，極易造成系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)復(fù)雜化，信息孤島，以及IT投資重復(fù)等問題發(fā)生，給后期的IT運維工作帶來無盡的苦難。同樣，如果沒有嚴明的制度、流程作為約束，IT項目往往會出現(xiàn)工作無序、檢查無規(guī)、進度失控等問題，嚴重影響項目最終質(zhì)量。
項目績效考核是量度項目制度與流程執(zhí)行效果的最好方法。IT部門可以通過建立科學(xué)、合理的考核指標體系，對項目工作進行量化評價，同時在考核中檢查并發(fā)現(xiàn)潛在的問題。因此，如何構(gòu)建科學(xué)的考核體系是企業(yè)IT部門項目管理中重點工作之一。
IT項目制度標準應(yīng)包含技術(shù)標準規(guī)范(包括系統(tǒng)技