多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現(xiàn)的。形象地講，就是指在企業(yè)中同時管理、協(xié)調(diào)多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達到最優(yōu)的項目管理方式。
在大型的、要求有許多并行工作流的項目組織或企業(yè)中，可能有許多數(shù)以百計的項目同時在實施，雖然每個項目都有它自身的一套目標、計劃、問題和風險，但是其中的許多項目都遵循共同的步驟。因此，對這些共同流程的改善，可以讓所有項目提高效率和效力，實現(xiàn)知識和創(chuàng)新跨項目分享。
第一：跨項目改進展望
改善共同的流程，需要經(jīng)歷的第一步就是跨項目改進展望。這一步分為五項活動：發(fā)現(xiàn)重點問題;招募跨項目改進人員;草擬跨項目改進綱領(lǐng);制定會議議程、日期和時間;進行跨項目展望。
發(fā)現(xiàn)焦點領(lǐng)域。要想發(fā)現(xiàn)跨項目改進的焦點領(lǐng)域，負責多項目的領(lǐng)導(dǎo)者―項目組合經(jīng)理，必須要召集各個項目的經(jīng)理，大家坐在一起了解彼此的需求，從而發(fā)現(xiàn)重點問題并以此修訂項目實施方案，以確保項目在每一步都能調(diào)用適當?shù)娜藛T，把項目組合中的沖突降到最少。新的方案成功的保證，就在于那些被要求做出改變的人(即各個項目的經(jīng)理)，參與了方案的制訂。
招募跨項目改進人員。為跨項目改進而招募的人員，如同為任何一項組織變革而招募的人那樣，必須是那些對改進貢獻最大且獲益最多的人?？珥椖扛倪M方法要求人們對實際的項目采取行動，所以重要的是，要挑選那些能對項目團隊的活動產(chǎn)生一定影響的人各個項目的經(jīng)理往往就是這樣的人，也可能是擁有具體的相應(yīng)專長的、證明有同等價值的其他人。
同樣重要的是，選中的人員要能夠操作擬被改進的流程。比如，如果焦點是改進需求開發(fā)流程，則要招募那些即將參與收集需求信息的人。為最大程度地利用好組織中的人才，為進行卓有成效的項目改進，招募那些樂于提升項目成果的人，也很重要。這種動力可能源于他們避免成果交付受挫的渴望，或者他們本質(zhì)上就是追求完美的人。
草擬跨項目改進綱領(lǐng)。當人員被招募后，項目組合經(jīng)理就要和所有參與人員一起協(xié)商草擬一份簡要的“綱領(lǐng)”：“業(yè)務(wù)個案”及相關(guān)問題陳述書、要達到的業(yè)務(wù)目的或目標、關(guān)鍵里程碑、團隊成員、項目范圍、成本和收益。構(gòu)建業(yè)務(wù)個案和問題陳述書時，要利用多個項目回顧總結(jié)中產(chǎn)生的那些數(shù)據(jù)。
在制訂綱領(lǐng)時，我們要考慮：是什么令我們最早關(guān)注到這個問題?這個問題在跨項目中已經(jīng)產(chǎn)生了什么影響?有什么證據(jù)顯示這是一個值得解決的問題?這個問題的可能根源是什么?如果問題不解決，有何后果?
制定展望會議議程、日期和時間。正如單個項目團隊展望會議那樣，跨項目改進展望會議議程要能夠使項目改進小組明確其目標，以及實施改進和制定新方法的角色。你必須考慮以下幾點：問題是什么?解決這個問題的目的是什么?參與解決這個問題的人員各自的角色和責任是什么?有哪些時間和預(yù)算約束?可能進行的改進有哪些?這些改進將在哪些項目中試行?
在跨項目改進展望會議討論中，跨項目改進綱領(lǐng)必須作為首要文件來使用。項目組合經(jīng)理和跨項目改進教練，要根據(jù)自己的判斷，來確定每個領(lǐng)域要花費的時間。所有這些情況下，都要制定或重新考慮小組討論的基本規(guī)則。
在會議結(jié)束之前，項目組合經(jīng)理和教練要幫助跨項目改進小組成員明確：他們在會后如何能夠在其項目中，定義和實施項目改進。項目改進小組成員需要在各自的項目團隊中具有影響力并被充分授權(quán)，這樣，他們就能夠