多項目管理是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取"由因索果"的綜合法方式。
暫時沒有找到多項目管理和組合項目管理的區(qū)別，自己理解是組合項目管理更強調了根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來進行項目選擇的決策，更強調項目組合分析和多項目的風險收益分析。另外PMBOK里面談的層次是項目管理->大項目管理(計劃管理)->組合項目管理。這里的計劃管理Program Management和多項目管理并不是一個概念。計劃管理中涉及到的多項目是相互依賴關聯(lián)很強的，或者說這些項目本身就是一個大項目的拆分。而多項目管理中的項目，項目間可能關系緊密，也可能并沒有太強的相關性。
多項目管理中一個重點就是資源本身在多個項目間的協(xié)調和使用，對于多項目中的資源管理和分析應該注意的是：
1.項目運作要強矩陣或項目型運作，項目結束后資源回資源池。
2.成本意識增長貫穿到項目中，項目產(chǎn)出可以核算為貨幣，消費資源也要給錢。
3.資源有效利用不是同一個資源要同時身兼數(shù)職。
4.對于IT項目可以考慮根據(jù)業(yè)務領域，語言和平臺來規(guī)劃大型項目的劃分。
5.對于項目管理軟件本身，資源約束，資源平衡和分析算法更加復雜。
6.同一個項目經(jīng)理管理多個項目的時候，當資源出現(xiàn)沖突的時候容易自己把握和協(xié)調優(yōu)先級。但是當跨項目經(jīng)理的多個項目協(xié)調資源的時候，必須有明確的優(yōu)先級分配規(guī)則和項目經(jīng)理間充分的溝通。
7.在有明確分工的軟件項目中，實施多項目管理更有利于資源的充分利用。減少對于單個項目中資源某一階段的閑置。
8.平臺建設和公用模塊組件建設，過程和生命周期的規(guī)范化等工作必須要做好，這樣才有可能使資源較順利的在多個項目間流動，否則將帶來大量適應和培訓成本。
當進行多項目管理的時候，跳出單個項目來看這些就變成了內(nèi)部約束，而形成了一個更大的甘特圖。
1.通過建立項目間的依賴和約束使多個項目間更好協(xié)調和步調一致。
2.傳統(tǒng)單項目內(nèi)的關鍵路徑會轉移到多項目間的關鍵路徑，資源的分配要考慮到項目間關鍵路徑的需求。這樣就更容易造成放眼到項目間時的浮動時差。
3.項目間的協(xié)調，集成和聯(lián)調最好能夠體現(xiàn)到多項目管理中。從這個意義上來看的時候，拆分后的單個項目可以看做是多項目中的一個任務。
多個項目管理還有一個重點就是項目間任務的依賴和約束，當單項目管理的時候這些是外部依賴和約束。我們更需要建立項目組合->大型項目->項目->子項目的多層項目層次結構，這樣最底層實際的任務執(zhí)行情況和資源使用情況都可以逐層向上匯聚。這些是對于組合項目管理和投資組合分析必備的功能，否則無法為戰(zhàn)略決策和分析