華為從1996年開始提出末尾淘汰概念，當(dāng)時被評為D的人被要求“下崗培訓(xùn)”，回到總部重新接受培訓(xùn)然后再競聘上崗。相當(dāng)于在真正淘汰之前，給對方一次上崗機會。
成立32年里，有過兩次比較劇烈的末尾淘汰，一次是1999年，由于受中國移動從中國電信分拆的影響，華為喪失部分訂單，當(dāng)年淘汰幅度在10%左右；另一次是在2001年到2003年全球電信行業(yè)“冬天”期間，加大了末尾淘汰力度。
目前華為的末尾淘汰規(guī)則是，評分為D 或連續(xù)兩次被評為C的人會被淘汰，但在干部和普通員工間又有些區(qū)分。
華為實行干部任期制，三年一期，每年淘汰比例是10%，任正非說：“我們的干部不是終身制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。”撤換下來后雖然沒有辭退，但是需要進(jìn)入內(nèi)部人才池尋找崗位和年輕人重新競爭。
普通員工淘汰率為5%，直接解除勞動合同，但相對寬松一些，用一些變通手段，比如讓主動離職的人背淘汰指標(biāo)，而主動離職者也能拿到N+1補償。
吳建國認(rèn)為，管理者在人員流動方面存在一個誤區(qū)：“人才離職率過高是企業(yè)遇到的一大難題，但人才離職率過低，同樣是企業(yè)必須關(guān)注的另一大難題。”
1999年，IBM給華為做管理咨詢時，向人力部門展示一組華為離職率的數(shù)據(jù)，并問他們?nèi)绾慰创@些數(shù)據(jù)?！爱?dāng)時大家的普遍觀點是如何有效降低核心骨干人才的主動離職?！眳墙▏貞洰?dāng)時情形。
但出人意料，IBM給出的建議是，5%的總離職率不是太高而是過低。按照IBM統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，國際領(lǐng)先企業(yè)中知識型員工的離職率在10%到20%區(qū)間才是合理的。
“道理很簡單，企業(yè)所處的外部市場環(huán)境、客戶需求和技術(shù)水平都在不斷地變化，因此企業(yè)不僅要考慮人才的內(nèi)部流動，也要考慮外部流動?！眳墙▏f。
除直接解除勞動合同外，華為內(nèi)部還有三種對“動不得”的老員工優(yōu)化措施：提前退休、副業(yè)分流、角色轉(zhuǎn)化。
結(jié)語
若讓虎嗅 Pro 提煉華為的叢林法則，總結(jié)下來就是：在機制上，強調(diào)流程，弱化對個人的依賴；在管理上，強調(diào)奮斗，不養(yǎng)閑人，但給充足回報。
過去三十年，主力員工從60后變?yōu)?/span>70后到80后再到90后，但華為所謂的奮斗精神沒有衰減反而被加深，足見這套法則有效。但對于未來的00后、甚至10后，他們出生富足，相比較物質(zhì)回報可能更重視精神滿足，他們能否接受？畢竟日本年輕人已經(jīng)出現(xiàn)物質(zhì)的無欲傾向。
“中國企業(yè)家大多偏好看變的東西，任正非看不變的東西。什么東西不變？人性的東西沒變，比如人向來生于憂患死于安樂。雖然各代年輕人特別有些不同，但人性的本質(zhì)是不變的?！眳墙▏f。
看看歷年來任正非演講內(nèi)容：《燒不死的鳥是鳳凰》、《華為明天就會死亡》、《華為的冬天》、《北國之春》《華為的紅旗究竟能打多久》……都抓住人性中的憂患和恐懼。
除恐懼外，冉濤認(rèn)為華為抓住人性的貪婪：“什么是好的人力資源管理？管住了人性的惡，不回避人性的貪婪、恐懼，用制度的法則構(gòu)建惡的人性的堤壩。當(dāng)?shù)虊巫銐驁怨痰臅r候，就把一個個人變成了善的人、好的人、偉大的人。因此，華為的人力資源管理從來不回避如何賺更多錢的問題。”冉濤說。
退一步講，即便未來二十年、三十年人性轉(zhuǎn)向，但“這是個雙向選擇的過程”，總有年輕人愿意接受這套游戲規(guī)則。