股權(quán)官司。
2001年，華為啟動股權(quán)改革，將原有的員工股權(quán)改造為“虛擬受限股”，明確規(guī)定員工持股為虛擬受限股，只享有分紅權(quán)和股價升值權(quán)，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售。股票由深圳市華為控股有限公司工會代持，離職后只能由工會回購股票。
為什么華為每年都能新增股票？在冉濤看來，一是來自每年的凈資產(chǎn)增加，因?yàn)槿A為這些年一直在增長，凈資產(chǎn)的增長要么變成分紅，要么就留一部分變成發(fā)新股。二是離職員工股票回購，回購后再進(jìn)入股票分配的池子。在這過程中，工會為持股平臺，華為每年會發(fā)布一個股權(quán)的數(shù)額，這個數(shù)額會被工會整體購買，然后再按照當(dāng)年的凈資產(chǎn)價格向奮斗者按照比例出售。
但這產(chǎn)生一個弊端，入職早資歷深的老員工，可以憑借股票收益躺在功勞簿上混日子。
于是2008年，華為再度啟動股權(quán)改革，增加“飽和配股”制度。將股票分配和績效和職位貢獻(xiàn)掛鉤，并設(shè)定配股的上限。華為職級共有13到34級，比如，2015年17級員工能購買股票的上限是144萬元，18級是225萬元。
吳建國解讀說，這意味著，一方面股票與崗位價值有關(guān)，你的崗位越高，你可能獲得的最大股權(quán)數(shù)額越高。崗位調(diào)整之后，你可以獲得的股權(quán)數(shù)額也隨之發(fā)生變化。另一方面，與你當(dāng)年的貢獻(xiàn)相關(guān)，同等崗位貢獻(xiàn)大的員工，股權(quán)數(shù)額也會大。
截止2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數(shù)為96,768人，約占總員工數(shù)的53%。
但還是沒能解決老員工在公司養(yǎng)老的問題。
2014年華為又進(jìn)行股改，推出TUP（Time Unit Plan）即時間單位計劃。根據(jù)部門績效、員工崗位、級別、績效，給員工配一定數(shù)量的分紅權(quán)。分紅權(quán)不需要員工花錢購買，但占飽和配股的額度。五年為一個周期，第一年不分紅，第二年獲得三分之一分紅，第三年獲得三分之二分紅，第四年獲得全額分紅，第五年在獲得分紅的同時還獲得股票升值，但之后就清零處理，再重新根據(jù)績效等分配。
經(jīng)過多年發(fā)展，自2017年起，華為TUP除授予第一年無分紅權(quán)外，第二年起即可享有全額分紅收益，第五年進(jìn)行股票增值結(jié)算并清零處理。
在吳建國看來，TUP在5年后清零，要求員工只能不斷努力工作以換取更多的獎勵期權(quán)，避免老員工在擁有大量股票后坐享受益，不思進(jìn)取。同時也更好地解決了工作5年之內(nèi)新員工激勵不足的問題，當(dāng)員工干滿2-3年，翅膀硬了想離職的時候，卻因?yàn)闄C(jī)會成本過高而選擇放棄離職繼續(xù)干下去。
為讓員工保持活力，持續(xù)奮斗，華為正在想辦法調(diào)整勞動性回報和資本性回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1甚至是4:1。
也有人說，未來華為會將虛擬受限股都轉(zhuǎn)換為TUP。吳建國持反對意見，TUP雖然有諸多好處，但其弊端也非常明顯，最大的問題就是其與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，屬于中期的激勵模式。所以它一定需要和虛擬受限股結(jié)合。
四、淘汰
考核結(jié)果意味著獎金兌換、升職加薪，同時也意味著崗位調(diào)整甚至直接淘汰。
企業(yè)們慣用的末尾淘汰其實(shí)是來自通用電氣（GE）總裁杰克·韋爾奇的“活力曲線”，用“年額度”來對員工作評估，分出20%優(yōu)秀員工，70%合格員工，以及10%的不合格員工，最后的10%會淘汰。