員工入職培訓(xùn)上，培訓(xùn)師毫不掩飾地說，在華為改變命運的途徑有兩個：一個是奮斗，一個是貢獻。
那怎么評判奮斗和貢獻大小？績效。
華為績效一共分為A、B+、B、C、D五個等級，每半年一評。每年年初，員工和上級之間商定好工作責(zé)任書，確認半年內(nèi)達到哪些目標，半年后，能夠完成目標的打B；在這個目標以外，有其他貢獻，可以打到B+；目標以外的貢獻特別突出，可以打到A+。打A的到年終可以加薪30%~50%，打B+的年終可以加薪20%，打B的基本不加薪。
打分前，先看所在團隊整體目標完成情況，如果團隊整體目標沒有完成，哪怕員工個人排名再靠前，也很難有好的績效評分。在整個績效評估中，華為尤其強調(diào)主管不能打人情分。
2010年，任正非直接下令，要求HR進行績效考評調(diào)整。此前，被打D級的員工沒有年終獎并將面臨被淘汰，調(diào)整后被打C級的員工同樣沒有年終獎。
“當時要解決的問題是，很多團隊Leader因為人情原因，不愿意打D了。很多Leader離老板是遠的，但離員工是近的。當你不強制的時候，沒人愿意得罪人。那怎么辦呢？拉大C和B之間的距離，C級也沒有獎金。這就需要管理者真正識別出誰是C的人，而不是當老好人?！比綕f。
績效最終落到激勵體系上。
二十年前，華為的主要人才競爭對手是西門子、愛立信、思科、中興等通信設(shè)備商。華為獲得對手的大致薪資數(shù)據(jù)，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高于大多數(shù)（75%）競爭對手薪酬，但又不取最高位值。
如今，華為的人才對手變?yōu)?/span>BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司。
吳建國這些年持續(xù)統(tǒng)計華為和BAT的薪酬水平，發(fā)現(xiàn)，同等級崗位，五年以內(nèi)華為薪酬并不占優(yōu)勢，但五年之后，尤其是十年后，華為會“比他們高得多”。
“華為玩的是長期激勵策略，就是獎金、股票很多，但固定薪酬一般。所以華為是用長期的利益共同體，支撐長期的事業(yè)共同體?！眳墙▏f。
三、長期激勵的調(diào)整：打破老員工綁架
獎金之外，華為另一激勵大頭來自股票分紅。分紅在員工收入中的占比有多大？據(jù)不完全統(tǒng)計，工作5年以上，華為股權(quán)分紅的收入就能占到年度收入的40%到80%。
“不同于阿里、騰訊，華為是一個內(nèi)部上市公司，而不是一個公開上市公司，內(nèi)部上市一個最大的好處就是長期收益巨高，收益權(quán)全都是員工的，而不是外部股東的。”吳建國說。
1990年，華為第一次實行“內(nèi)部融資，員工持股”，采用每股1元認購，分紅極高，“比如，我1996年進華為時，1股每年分1塊錢，就是你投1塊錢，一年后變兩塊錢，這個太瘋狂了?！?/span>
華夏基石《企業(yè)成長導(dǎo)航》一書提到，“華為的冬天”使得華為持股制度中的缺陷變得突出。大批從華為離職的員工不接受每股1元的回購價格。2001年2月，華為與艾默生達成協(xié)議，將下屬公司華為電氣以65億元的價格轉(zhuǎn)讓給艾默生，協(xié)議中約定華為電氣的員工在四年內(nèi)保持穩(wěn)定。在清理員工股權(quán)時，華為最初提出以1:1的方式回購，遭到了華為電氣員工的強烈反對，最終以1:4的比例分四年兌現(xiàn)。消息傳出，在華為離職員工中掀起了軒然大波，也為華為帶來了一個接一個的