項目團(tuán)隊承擔(dān)了交付項目最終成品的任務(wù)。一個好的工期要時刻圍繞“出品”日期，而不僅是預(yù)測出來即可。這也會影響到最終產(chǎn)品的質(zhì)量。這份通過團(tuán)隊努力制定出來的工期將列出他們作為一個團(tuán)隊將如何開展行動，還要反映項目的優(yōu)先事 項、最佳順序和所有個人貢獻(xiàn)者工作的整合。
對于項目團(tuán)隊來說，工期規(guī)定了他們該做些什么和該在什么時候做。另外，直到顧客對產(chǎn)品質(zhì)量感到滿意，一個項目才能算真正的圓滿。項目計劃不僅僅只有工期這一部分，但是工期也許就是項目計劃里最核心的部分。
管理一個項目，要知道關(guān)鍵的里程碑，特別是項目的完成日期，然后便可以設(shè)定顧客期望，也就是答應(yīng)要給顧客的作品什么時候可以交到他們的手里。相應(yīng)地，或許顧客也需要知道是他們的期望在推動你們的工期進(jìn)度。有了現(xiàn)實可行的工期，既能準(zhǔn)時為顧客交出成品，高質(zhì)量和范圍也都得到了保證。而過于樂觀的工期、不現(xiàn)實的期望只會讓顧客失望。
許多企業(yè)都會創(chuàng)建一個未來項目的總藍(lán)圖，并以此來設(shè)立長期的目標(biāo)，這個圖也會與顧客共享，這樣他們也可以做長期的規(guī)劃。它實際上也反映了關(guān)鍵顧客的需求，在一個競爭激烈的環(huán)境里，滿足這些顧客的需求是非常重要的。不過，這個藍(lán)圖里所列的目標(biāo)是否能實現(xiàn)，現(xiàn)場改善實務(wù)還要看必需的資源是否能到位。于是，弄清楚這些資源什么時候可用也是非常關(guān)鍵的。
當(dāng)一個企業(yè)有多個并行的項目，在為各種各樣的顧客提供服務(wù)時，各工期都得保持其獨立性，這點很重要。當(dāng)多個工期分崩離析的時候，很可能會造成大混亂。
大多數(shù)項目經(jīng)理最常聽到的讓他們聞風(fēng)喪膽的一句話就是“我們要你在……之前完成。”通常，在弄清項目范圍和挑選好團(tuán)隊成員之前，就已經(jīng)有一個布置下來的工期了。有時給出的期限很具體，如果是這樣，組織通常會給出一個很好的解釋為什么要選這個日期。
有時盡管沒有具體規(guī)定某個日期，但是有些利益相關(guān)者會給項目經(jīng)理施加壓力，讓他提供一個完成日期執(zhí)行力，而在這個時候通常他還沒有足夠的時間來合理地規(guī)劃項目。于是，你有可能被迫在你能全面理解項目范圍和知道你都有哪些團(tuán)隊人員之前，就要制定出一個工期。更糟糕的是，如果利益相關(guān)者們對這個日期不滿意，你可能還會被迫要提前。
如果你手里有些很大很復(fù)雜的項目，其范圍也是一個麻煩。摸清項目的范圍，就像是剝洋蔥：你不知道現(xiàn)在這層是不是就是最后一層，你不知道剝?nèi)ミ@一層后你又會發(fā)現(xiàn)什么“驚喜”。只有理解了項目的范圍如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。
團(tuán)隊需要時間才能完全理解項目的范圍，而你又面臨著一個窘境：你需要時間，才能定下合理的期限，但同時，利益相關(guān)者們也有理由盡快知道這期限。因此，計劃過程不能無限期地拖延下去。作為項目經(jīng)理，你要知道什么時候回報率開始降低，并且為你未知的一切做好防備。
最后，規(guī)劃的不合理能概括上面所說的所有情況。如果你投降于人們給的壓力、時間的短暫或是項目的復(fù)雜程度，如果你的計劃不能反映項目的風(fēng)險或是最終成品的質(zhì)量，如果你的計劃沒有顯示購置許可和前導(dǎo)時間，你已經(jīng)與合理的計劃失之交臂了。
要開始規(guī)劃工期，就要先將工作分解成可控的“碎片”。其結(jié)果被稱為工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。盡管大家把它稱為“工作分解”，但還應(yīng)將重心放在最終交付的作品上。當(dāng)工期確立后，制作交付品的任務(wù)會增加進(jìn)來。
工作分解結(jié)構(gòu)是項目范圍的進(jìn)階形式，所以它假定，你首先要對你的項目，包括對項目