項目驗收是項目的必然結果，只要前期的工作做好，項目驗收只是一個水到渠成的事情。在很多項目中，項目的最終驗收都花費了很長的時間和精力，可謂是歷經(jīng)千辛萬苦，困難重重啊，與實施同行交流時，也經(jīng)常反映對驗收感到很頭痛，感覺那就是一個長久的拉鋸戰(zhàn)的過程，非常的“磨人“。這通常表明前期的項目過程控制的不好。那如何才能做好項目的管理和控制呢？
項目管理和控制是一門很深的學問，需要很多技能和方法，比如以下的一些技能：如何做實施調(diào)研、如何開啟動大會如何處理客戶需求、如何編制實施方案、如何編制實施計劃、如何做好客戶溝通（高、中、基）、如何做好基礎資料編碼、如何進行流程模擬、如何做好用戶培訓、如何做好項目驗收。
那是不是理解和掌握了上面所說的技能之后就能將項目實施好呢，我總感覺這里面好像還有些問題，究竟是哪里還沒有說到呢？分析之后，發(fā)現(xiàn)大多專題所討論的都是從“執(zhí)行項目的某一工作所需的技能”的角度去分析和討論的，都是執(zhí)行層面的技能或方法，按PDCA來分析，是D的部分，但C（Check）的部分好像還是少了點，究竟如何從總體上去管理和控制好項目呢？好像還是有點散，還是摸不著頭腦！下面從四個方面就如何做好項目的整體控制的角度進行探討。
1.做好總體實施計劃
對任何事情來說，計劃都很重要，戴明的PDCA理論中，P(planning)是放在第一位的，在項目管理知識體系將項目分成了五個過程組，分別是啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾，啟動過后，就是規(guī)劃，從中，可以看出計劃的重要性。
另外，還有一句古話，“凡事預則立，不預則廢”！做為實施顧問，任何項目，一定要做好計劃，而不是隨性而為，做到哪算到哪，沒有計劃，項目一定會一延再延，當然，做好了計劃，還是需要控制、執(zhí)行的，否則計劃做的再好，也只是流于形式，沒有用的。
具體如何做好總體計劃，是作為一顧問應該具備的基本技能，包含有很多的內(nèi)容，這里做為項目的一個重要控制點提出來強調(diào)下，不再展開。
2.建立并執(zhí)行例會制度
在項目管理過程中，最重要的技能是溝通，而開會和報告就是溝通的有效的方法中的一種，有些顧問認為，會是到有問題的時候才需要開的，報告也是，所以，很多項目中，會發(fā)現(xiàn)，項目組的會議和報告等資料是少之又少，項目是實施完了，過程確是“一波千波”，甲乙雙方經(jīng)常在為因為缺乏有效溝通引發(fā)的問題而糾纏不清，辛苦之極，實施人員認為自己多么多么辛苦，卻引來一大堆的抱怨，深感做實施真是“出力不討好”，而客戶卻認為是實施人員不夠專業(yè)，沒能盡到應有的責任，致使企業(yè)做了無數(shù)的無用功，浪費了大量的資源。客戶對實施人員的評價往往是“人很實在，勤勞肯干，但是不夠專業(yè)”。如果做為一名顧問，你愿意看到這樣的評價？
其實，例會和周報是非常好的一個項目控制的工具，因ERP的推行是跨部門的項目，常常是各部門或各個人只知道自己在做的事，而不知道其他部門的人在做什么事，每日的例會提供了一個跨部門溝通的平臺，例會的目的主要有四點，一是公布項目進展情況，使各部門明了項目的進展及各自的完成情況在總體中的位置；二是對各部門遇到的問題及解決方案在所有部門內(nèi)部分享，避免同樣的問題發(fā)生，為項目組積累資源；三是下一步工作安排與重點；四是表障表現(xiàn)突出的個人，激勵后進，鼓舞士氣，保證項目組旺盛的戰(zhàn)斗力。
3.建立并執(zhí)行周報和月度報告制度
每周要對項目整體情況進行檢查并形成正式的報告，要求項目組領導人員參加，在客戶高層傳達項目進展情況，使之成為一個與客戶高層溝通的良好平臺，千萬不要讓