掉新的預(yù)算，這樣才能申請新的預(yù)算等等。
如果一個(gè)項(xiàng)目一旦錯過這個(gè)機(jī)會窗口，這個(gè)窗口就會關(guān)閉，可能一段時(shí)間內(nèi)都不會再出現(xiàn)。通過使用項(xiàng)目的交付日期來驅(qū)動項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，主要是通過評估項(xiàng)目范圍的變化是否值得加快或延遲項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度，這是一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。這種評估方式再結(jié)合投資回報(bào)率，可以清除的了解項(xiàng)目范圍的變化帶來的影響，這是一個(gè)非常誠實(shí)的態(tài)度。
4、根據(jù)對外部因素和知識收益的變化，重新定位項(xiàng)目計(jì)劃
很多項(xiàng)目經(jīng)理或管理層有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目的計(jì)劃一旦確定就不能再進(jìn)行更改，實(shí)際上，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)工作之一就是不斷的對項(xiàng)目工作計(jì)劃中的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重新校準(zhǔn)，這些關(guān)鍵點(diǎn)通常與項(xiàng)目的里程碑或階段性時(shí)間一致。實(shí)際上，這種校準(zhǔn)是讓項(xiàng)目管理層有機(jī)會對項(xiàng)目的范圍以及項(xiàng)目對組織的價(jià)值重新審視的機(jī)會，但很多時(shí)候管理者并沒有把這個(gè)當(dāng)成一個(gè)重要的事情來處理。
這種審視其實(shí)是項(xiàng)目管理中一種前瞻性的思想，往往為項(xiàng)目期間的一些關(guān)鍵時(shí)刻提供了選擇。每個(gè)重新校準(zhǔn)點(diǎn)包括一系列的任務(wù)，包括驗(yàn)證交付時(shí)間、資源需求、新的風(fēng)險(xiǎn)評估、市場狀況、外部時(shí)間以及重新規(guī)劃的預(yù)算，這些校準(zhǔn)流程一旦熟練，可以稱為項(xiàng)目健康檢查，往往只需要幾個(gè)小時(shí)來執(zhí)行，一旦做完校準(zhǔn)，需要向管理層提交校準(zhǔn)后的建議，如果獲得批準(zhǔn)，那么項(xiàng)目將按照新的計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行。
5、用更細(xì)的顆粒度定義項(xiàng)目范圍來推動預(yù)算和義付日期
項(xiàng)目范圍不應(yīng)該僅僅是一個(gè)簡單的描述，當(dāng)已經(jīng)形成了一個(gè)可交付成果的列表之后，可以對這個(gè)可交付成果進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，形成更小的顆粒度。這里是指形成每個(gè)成果所需要的每一個(gè)明確的輸入、定義好的過程和輸出，這種細(xì)化后的顆粒度任務(wù)可以更加清晰化項(xiàng)目的交付過程，對每一項(xiàng)工作都能有一個(gè)較為準(zhǔn)確的評估和預(yù)測，對于細(xì)化后的項(xiàng)目中的具體任務(wù)可以進(jìn)行明確的改進(jìn)計(jì)劃，當(dāng)這些細(xì)化后的顆粒度每一個(gè)環(huán)節(jié)都能做出明確的定義后，可以在預(yù)算和交付日期上進(jìn)行有理有據(jù)的推動。
6、向項(xiàng)目管理過程中增加新的可交付的評估與驗(yàn)收流程
人的本性就是不斷的改變自己所需要的東西，所以要采取相應(yīng)的管理手段來抑制這個(gè)過程。對于項(xiàng)目范圍的改變，往往會成為在項(xiàng)目交付過程中持續(xù)產(chǎn)生焦慮的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該每周對項(xiàng)目的變更請求進(jìn)行相關(guān)的影響分析，然后將分析結(jié)果作為正常項(xiàng)目交付過程中的一部分，制定可交付的評估/驗(yàn)收流程，制定相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)(即項(xiàng)目價(jià)值、交貨日期影響、成本、資源可用性、權(quán)衡等)，對變更請求進(jìn)行評分和排名，通過這種方式不斷地對已經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行更新。
7、創(chuàng)建階段性可交付成果發(fā)布策略
項(xiàng)目的可交付成果并非是在項(xiàng)目全部結(jié)束的時(shí)候才最終形成的，而是通過將項(xiàng)目的可交付成果分成一系列可以快速交付的成果，這是一種被廣泛接受的方法，當(dāng)然這種方法并非機(jī)械的適用所有的項(xiàng)目，但大多數(shù)人都在嘗試這樣做。這種做法最困難的地方在于如何說服客戶來接受這種部分的可交付成果，客戶往往擔(dān)心他們只會有一次機(jī)會來獲得他們想要的東西，客戶可能在項(xiàng)目上已經(jīng)投入如此巨大和昂貴，擔(dān)心最終沒有任何可以對等價(jià)值的東西出現(xiàn)，這無疑又加深了他們的恐懼。
通過這種方式可以放維護(hù)團(tuán)隊(duì)提前介入，而這往往會逐步降低維護(hù)成本。實(shí)際上，如果項(xiàng)目的交付過程中一旦部分可交付成果獲得客戶的認(rèn)可，他們通常會對未來的項(xiàng)目中堅(jiān)持這種做法，比如通過季度或半年度的方式來形成部分可交付成果。比如在軟件實(shí)施項(xiàng)目中，可以階段性的提供一個(gè)可以應(yīng)用的程序，然后每隔一個(gè)時(shí)間段就提供升級版本。
8、允許對項(xiàng)目可交付成果進(jìn)行調(diào)整
有的時(shí)候，在要求增加項(xiàng)目范圍的時(shí)候往往可能會減少部分項(xiàng)目范圍，這種情形往往出現(xiàn)在預(yù)算固定不可變的情況下。但如果組織想要盡可能多的獲得項(xiàng)目的投資，在這種策略下，對于要求增加項(xiàng)目范圍并獲得新的可交付成果的人，也必須要愿意通過交換的方式來對可交付成果進(jìn)行調(diào)整。和前面的策略一樣，對于這種情況，一定要采取預(yù)定義好的評估標(biāo)準(zhǔn)來完成這一任務(wù)，通過可以量化的價(jià)值來進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的減少由于情緒而進(jìn)行的決策。