3) 準(zhǔn)備一個下午對客戶高層進(jìn)行ERP及實(shí)施方法的培訓(xùn)。
4) 由甲方對項目組成員進(jìn)行補(bǔ)充，以業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)為主建立項目小組，并補(bǔ)充客戶方業(yè)務(wù)骨干人員作為項目成員參與項目的推進(jìn)工作。
5) 針對客戶高層的期望和ERP之間的結(jié)合重新制定項目計劃和調(diào)研內(nèi)容，并確認(rèn)解決方案。
好在項目經(jīng)理采納了我的建議，在整個建議實(shí)施的過程當(dāng)中，筆者了解到，我方的項目經(jīng)理也是做過多個項目的實(shí)施人員，在以前的項目過程當(dāng)中，剛開始還和總經(jīng)理談一談，后面就逐漸把這個過程省略掉了，覺得企業(yè)高層也不理解ERP也不會提出相應(yīng)的期望，或者即使提出了，往往實(shí)現(xiàn)不了怎么辦。落不了地怎么辦。其實(shí)正由于客戶方高層經(jīng)理對ERP的理論和知識一知半解才導(dǎo)致了客戶的期望無法落地，而我們的項目往往由于太過于面向操作層面，卻造成了這個項目變成提高具體工作人員工作效率的一個工具，往往我們項目無法交付就是被這些具體的產(chǎn)品特點(diǎn)所困擾，形成了若干的二次開發(fā)，直接導(dǎo)致了項目失控。
在通過與客戶方高層的培訓(xùn)以及溝通，客戶方高層理解了ERP項目不是乙方單方面能夠完成的工作，更需要甲方的積極參與，甲方高層的參與程度直接關(guān)系到項目的成敗。同時了解到客戶本次上ERP是由于一個大的客戶要求企業(yè)必須進(jìn)行ERP的改造。必須要與客戶方的系統(tǒng)進(jìn)行對接。同時期望ERP能夠解決企業(yè)原材料資金占用過高的問題。
最后客戶方高層立即組織了一個管生產(chǎn)的副總作為甲方的項目經(jīng)理，采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲各個部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項目成員參加項目會議，同時又抽調(diào)了幾名公司準(zhǔn)備重點(diǎn)培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干作為項目成員全天參與項目組的活動。
同時項目的目標(biāo)也明確了，按照甲方客戶的要求，在銷售環(huán)節(jié)和甲方客戶的系統(tǒng)進(jìn)行連接，同時優(yōu)化了整個采購、生產(chǎn)、倉儲、財務(wù)的的業(yè)務(wù)流程，項目完美結(jié)束，據(jù)事后統(tǒng)計，甲方系統(tǒng)上線后第一個季度，原材料資金占用就降低了20%，值得一提的是，由于該項目明確了項目的目標(biāo)，我們屏蔽了許多應(yīng)用性(如操作不方便，客戶化報表等)的二次開發(fā)工作，并得到了總經(jīng)理的認(rèn)可，因此該項目的二次開發(fā)工作量是平均項目二次開發(fā)工作量的40%。
企業(yè)實(shí)施信息化所必須注意的是如何能夠通過合理規(guī)劃保證前期實(shí)施的業(yè)務(wù)模塊能夠充分考慮后續(xù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，實(shí)現(xiàn)信息化的應(yīng)用價值。
以BI系統(tǒng)為例，如果前期財務(wù)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃的業(yè)務(wù)顆粒度過粗，就會導(dǎo)致進(jìn)行BI分析時無法獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。主要原因是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間存在很大的關(guān)聯(lián)性，如果前期的基礎(chǔ)模塊應(yīng)用效果不好，就會影響后續(xù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施。很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了基礎(chǔ)財務(wù)管理、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在進(jìn)一步實(shí)施生產(chǎn)制造系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、BI系統(tǒng)等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中還需要得注意的是，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化深度應(yīng)用時，往往遇到很大的難度，甚至需要對原有的系統(tǒng)進(jìn)行重新實(shí)施。