論中的十個環(huán)節(jié)是必不可少的，能做一節(jié)就能賺取一節(jié)的利潤。
多渠道的移動戰(zhàn)略——為了迎接即將到來的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，京東還會繼續(xù)開通其它渠道，滿足手機(jī)端不同層次、不同消費(fèi)場景的需求，比如和騰訊合作。
資本：風(fēng)投能讓你一步登天也能讓你萬劫不復(fù)
● 公司估值的參照系：上市之前，電商公司的估值一般都是以銷售額為參照系，然后乘以一個系數(shù)；
● 一次性報價：面對投資人，只要講清現(xiàn)在的成績、未來方向、預(yù)計業(yè)績講清楚就行，沒有必要對估值討價還價；
● 控制權(quán)是底線：股權(quán)比例不是最重要的，第一位的是對公司的控制權(quán)。
上市
確定上市標(biāo)準(zhǔn)：第一個是團(tuán)隊；第二個是內(nèi)部的系統(tǒng)流程，特別是財務(wù)管理流程；第三個就是業(yè)績，比如說增速必須要持續(xù)；此外，即便虧損，也必須能夠保持在一個很小的比例。
綜合來看，在電商業(yè)務(wù)上京東強(qiáng)調(diào)以用戶體驗為戰(zhàn)略核心，要從產(chǎn)品端、價格端、服務(wù)端三方面贏得客戶；從消費(fèi)者層面上，京東的商業(yè)價值就是品質(zhì)保證、送貨快、價格便宜，落實(shí)到關(guān)鍵KPI就是降成本、提效率，這二者其實(shí)也就是變化的電商行業(yè)中的不變本質(zhì)。
《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》記錄的這些要素構(gòu)成了京東的發(fā)展基因，也給京東今天的種種埋下了伏筆：
今天京東的物流依然處于從成本中心向利潤中心的困難轉(zhuǎn)型期；
在京東零售、京東物流、京東數(shù)科這三架馬車中，后兩者的發(fā)展還遠(yuǎn)沒有達(dá)到齊頭并進(jìn)的預(yù)期；盡管屢屢強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理，長期的虧損還是給京東的現(xiàn)金流帶來了不小的壓力。
另外，在京東的倒三角戰(zhàn)略模型中，團(tuán)隊是最底層的支撐。劉強(qiáng)東曾經(jīng)在書中表示，一家企業(yè)如果成功是因為團(tuán)隊，如果失敗也一定是因為團(tuán)隊內(nèi)部出了問題——而無論是調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，還是2019年末尾淘汰10%的高管等措施，似乎都正是最終各方面壓力反應(yīng)到人效上后，京東從團(tuán)隊層面自診自救的方針。
而劉強(qiáng)東還曾在書中說過另一句話：“如果京東失敗，99%是我個人造成的。”
那么對于今年身陷爭議，屢屢上熱搜的劉強(qiáng)東來說，不知道對于這個問題，京東的診療方案又該在哪兒呢？