戶體驗中很重要的一個點就是服務(wù)，為了確保整體的用戶體驗，京東采取的操作是，將整個服務(wù)過程像供應(yīng)鏈的“十節(jié)甘蔗”理論一樣分成一小段一小段的，然后把它們放進(jìn)整個鏈條中，最后通過信息系統(tǒng)把它們拼接在一起，保證整個用戶購物過程的完美。

從用戶下單到最后交易真正完成，包括退換貨完成，京東大概有34個大的節(jié)點，100多個具體流程動作。

對于物流服務(wù)的管理，京東基本靠兩條，一個是給配送員有競爭力的收入和成長空間，另一個是包括選拔、培訓(xùn)和淘汰環(huán)節(jié)的一套嚴(yán)格的管理制度。

‘對于經(jīng)營基礎(chǔ)的思考’

為了確保降成本、提效率這兩個關(guān)鍵KPI，京東會從物流系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)三大經(jīng)營基礎(chǔ)入手。

物流：網(wǎng)線永遠(yuǎn)流不出牛奶

物流對電商平臺用戶體驗的影響要占到70%左右。

在書中提到，自建物流的最根本原因在于外包物流很難保證服務(wù)質(zhì)量，也就很難保證用戶體驗。其次，使用第三方公司來進(jìn)行物流外包很可能并不比自建物流便宜。

2014年，整個中國的社會化物流成本占到GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）的17%，甚至還要更多，而這個數(shù)據(jù)在日本大概只有5%-6%，在歐美一些國家只有6%-7%。也就是說，電商平臺的大量企業(yè)利潤被物流和渠道吞掉了，但是因為物流行業(yè)的效率太低，渠道也沒有賺到錢。

全世界的物流體系跟電子商務(wù)一樣可以分為三種：

●  B2B物流模式

比如國外的家樂福、沃爾瑪，國內(nèi)的國美、蘇寧，它們的物流體系基本上就屬于B2B（企業(yè)對企業(yè)）模式的，也就是從它的倉儲配送到它的門店，然后消費者到門店自提，把貨買了自己拿回家去。

●  C2C物流模式

像各國的郵局、國外的UPS（聯(lián)合包裹公司）、中國的順豐等等都是典型的C2C模式。它們在全國會有很多站點，每個點既能收貨也要收貨。

從整個布局上看，它是網(wǎng)格狀的。而網(wǎng)格狀的物流體系，自然管理難度大，運輸成本高，因為每一個站點收的貨，都有可能會發(fā)到全國任何一個另外的站點上，那么它的干線和支線人數(shù)就會非常多、非常復(fù)雜，成本也非常高。

●  B2C物流模式

所謂的B2C物流體系，其實是伴隨著真正的B2C電子商務(wù)發(fā)展應(yīng)運而生的一種新的物流需求。這種模式是從我們倉儲直接送到消費者家里去，是一點對多點，是一種放射狀的。

而我們每一個點之間并沒有任何錯誤的交叉。這種物流體系是單向的，不是雙向的，也不是網(wǎng)格狀的，這樣便于優(yōu)化干線運輸成本，提升運營效率。

對于B2C模式，中國市場尚屬空白，商業(yè)社會有迫切需求，京東也就因此有了機(jī)會。

在京東的B2C自營模式中，強(qiáng)調(diào)的是大規(guī)模、大批量地從供應(yīng)商處采購，然后運到京東庫房，最后從京東庫房送到消費者手中。這減少了物品的搬運次數(shù)，把中間環(huán)節(jié)全部去掉，有效地降低了物流成本。

而不管前端擁有怎樣的互聯(lián)網(wǎng)思維，后端的物流一定是越規(guī)?；杀驹降停虼司〇|一直努力向組織化大物流靠近。

財務(wù)系統(tǒng)：搭建完整的財務(wù)體系

在京東，財務(wù)系統(tǒng)被定義為核心競爭力。一方面京東需要它做正常、傳統(tǒng)的財務(wù)管理，另一方面也要做好現(xiàn)金流的營運管理。

一家虧損的企業(yè)，如果現(xiàn)金流為正，那么這家企業(yè)可能不會倒閉，甚至依靠這些現(xiàn)金流完全可以扭轉(zhuǎn)頹勢；相反， 如果一家企業(yè)現(xiàn)金流為負(fù)，那么即便它現(xiàn)在是盈利的，也有可能因為資金鏈斷裂而迅速走向死亡。

有鑒于此，書中也提到京東非常重視對現(xiàn)金流的管理。實際上，打造物流系統(tǒng)也有一部分是考慮到現(xiàn)金流管理的需要，這是因為如果采用第三方物流，無論是備貨還是物流都需要大量的現(xiàn)金流。

信息系統(tǒng)是電