上做出是否更改需求的決策。
需求變更往往會導(dǎo)致項目范圍的變動而影響項目進(jìn)度，因此在項目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機(jī)制，成立需求變更控制小組專門針對變更進(jìn)行分析，調(diào)查和處理。
③ 項目進(jìn)度停滯不前
當(dāng)我作為CIO第一次聽到ERP項目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進(jìn)度報告和進(jìn)度會議上予以匯報的準(zhǔn)備。然而，這個時候，我碰到了第三個頭痛的考驗，就是進(jìn)度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下20%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心?！ ?
事實上，許多ERP項目都可能會滯留在這個階段。當(dāng)項目進(jìn)度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時，我們就需要深挖其中的原因了。另一個預(yù)警信號是，項目進(jìn)度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成10%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%。這個時候項目小組也許才剛剛開始認(rèn)真研究真正的項目需求。
當(dāng)項目進(jìn)度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團(tuán)隊出于主觀愿望;當(dāng)項目進(jìn)度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團(tuán)隊出于主觀愿望，會對進(jìn)度報告進(jìn)行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報告上所顯示的要嚴(yán)重得多。
我們的解決方法是必須借助項目救助方案。當(dāng)ERP項目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對措施。
④ 人際紛爭四起
在實施ERP項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個頭痛的考驗。ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
在ERP項目出現(xiàn)人際關(guān)系問題是警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。人際關(guān)系處理不當(dāng)會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索。人際關(guān)系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進(jìn)程，是項目進(jìn)度的有力殺手。
人際關(guān)系根本上都可歸結(jié)為組織協(xié)作問題。業(yè)務(wù)部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，基本解法就是溝通。通過溝通清除錯誤和模糊的認(rèn)識，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙，教會大家配合ERP項目協(xié)同工作的方法，激發(fā)大家協(xié)同創(chuàng)造成果，從根本上解開了拖住ERP項目進(jìn)程的軟繩索。
⑤ 頻繁的質(zhì)量問題
質(zhì)量問題在ERP項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行實現(xiàn)。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。項目實施中的質(zhì)量問題頻繁發(fā)生也是CIO非常頭痛的考驗之一。
項目進(jìn)度和質(zhì)量是我們在ERP項目中考慮的兩個重要因素，在我公司ERP項目中，由于項目本身進(jìn)度緊張，往往在項目進(jìn)行過程中忽略了對項目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和回顧。導(dǎo)致到項目后期測試和試運行的時候問題全部暴露出來，而這時候引起的缺陷往往會耗