據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，“如何構(gòu)建有效的研發(fā)績(jī)效管理體系”已成為困擾研發(fā)部門甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理難題之一。在具體的操作中，往往出現(xiàn)研發(fā)績(jī)效管理制度執(zhí)行不下去，或者流于形式，或者效果不明顯，或者起了負(fù)面作用等現(xiàn)象。對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理是企業(yè)績(jī)效管理工作的重點(diǎn)，但由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性，因而在研發(fā)績(jī)效管理的實(shí)施過程中存在一定的難度。于是許多人對(duì)研發(fā)績(jī)效管理產(chǎn)生懷疑，對(duì)研發(fā)績(jī)效管理給予否定。
原因出現(xiàn)在哪里?筆者認(rèn)為，究其原因在于大多數(shù)企業(yè)在推行研發(fā)績(jī)效管理過程中，對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理的理論和方法沒有進(jìn)行深刻地理解，陷入了研發(fā)績(jī)效管理的誤區(qū)。
誤區(qū)一：績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理還停留在事后考核的階段，績(jī)效考核僅限于“秋后算帳”，既當(dāng)員工開發(fā)工作結(jié)束以后，再來就員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，比如計(jì)劃的達(dá)成率、出錯(cuò)率等等，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。這就違背了績(jī)效管理的初衷，使員工對(duì)考核的態(tài)度是談虎色變。
我們理解，這首先還是觀念轉(zhuǎn)變的問題：研發(fā)管理人員看了大量關(guān)于績(jī)效管理的資料，聽了一些培訓(xùn)課程，可最終管理思路還是停留在績(jī)效考核的路子上，認(rèn)為只要績(jī)效考核搞好了，分配公平了，就解決了最大的問題-比如季度末或者年底末考核、保證獎(jiǎng)金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實(shí)績(jī)效管理最大的用處還是為了引導(dǎo)員工，保證公司的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。尤其是研發(fā)人員的考核，更多的應(yīng)該是為了改進(jìn)，為了研發(fā)能力的持續(xù)提升。
誤區(qū)二：績(jī)效管理純粹是HR的事情
企業(yè)很小的時(shí)候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的，但是如果企業(yè)做大了以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果不懂業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)，是無法搞好研發(fā)的績(jī)效管理的。
如果你的研發(fā)流程沒有理順，就貿(mào)然去梳理研發(fā)績(jī)效管理體系，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)頭緒太多，越理越復(fù)雜，為什么?如果沒有一個(gè)清晰的流程體系，參與產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)角色會(huì)涉及到哪些流程，應(yīng)該完成哪些活動(dòng)，職責(zé)和權(quán)利是什么等等都不清楚。比如產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)工程師級(jí)別和普通工程師的活動(dòng)和職責(zé)是不一樣的，而很多的公司，經(jīng)理們?cè)谧鼍唧w的產(chǎn)品開發(fā)，普通的工程師也做具體的產(chǎn)品開發(fā);經(jīng)理們?cè)谧鲂枨蠛拖到y(tǒng)方案的設(shè)計(jì)，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是點(diǎn)子上，大家都在“打亂仗”。如果你的研發(fā)體系不順暢的話，建議還是先從基本的工作開始，最后才是績(jī)效的梳理。
誤區(qū)三：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理
由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系往往沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)體系。毋庸置疑，一個(gè)企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要企業(yè)的員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。
實(shí)際中，有些公司起初覺得個(gè)人績(jī)效承諾(PBC)的工具很好，但是一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個(gè)季度都沒有更新，反正寫來寫去都是譬如開發(fā)的計(jì)劃準(zhǔn)確率達(dá)到多少，出錯(cuò)問題數(shù)目等等。
這反映一個(gè)什么問題呢?為什么業(yè)界用得比較好的工具，到了公司就走形式了呢?
基層的員工反映不知道應(yīng)該寫些什么，這時(shí)候我們的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目標(biāo)或者戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸庀氯ィ皇菫閷懚鴮?，如果公司的各?jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有通過這種形式將目標(biāo)分解或貫徹下去的話，也沒有起到正向牽引的作用，也就是“有了一個(gè)形，但是還沒有神”。
我們一定要明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的