付，交付對準(zhǔn)驗收與回款，規(guī)避項目經(jīng)營風(fēng)險。④經(jīng)驗教訓(xùn)案例。talent.mypm.net
除此之外，各知識體系建立一線反饋優(yōu)化機制，不斷優(yōu)化禁止條款、風(fēng)險指引和合同標(biāo)準(zhǔn)，做到知識體系的持續(xù)改進。項目管理者聯(lián)盟
組織治理項目管理者聯(lián)盟
項目治理結(jié)構(gòu)分為審批決策和質(zhì)量保證兩個層次，分別由專業(yè)評審團隊和PMO的QA承接。專業(yè)評審團隊為常設(shè)專家團隊，成員來自于各職能部門專家，由PMO牽頭對端到端項目管理流程的各個關(guān)鍵評審點進行評審。項目評審的觸發(fā)通常有三個原因：固定時點、階段末和事件觸發(fā)。清晰合理的治理結(jié)構(gòu)，一方面可通過專家的經(jīng)驗指導(dǎo)項目團隊如何規(guī)避風(fēng)險或解決問題，另一方面可將風(fēng)險控制在階段內(nèi)，防止盲目進入下一階段。項目管理者聯(lián)盟
質(zhì)量保證QA團隊隸屬于PMO，與專業(yè)評審團隊不同，QA團隊與項目結(jié)合更加緊密。共設(shè)置兩類角色：流程保證經(jīng)理(審計角色)，通常來自于質(zhì)量管理專家;質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理(IBM公司稱之為QRM，導(dǎo)師角色)，通常來自于經(jīng)驗豐富的項目管理專家。流程保證經(jīng)理是確保項目團隊對各類流程的遵從，遵從度與項目團隊的績效考核掛鉤，并影響組織項目管理成熟度評估結(jié)果。項目管理者聯(lián)盟
質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理的服務(wù)對象為項目經(jīng)理，主要職責(zé)是利用其積累的豐富的項目管理經(jīng)驗，通過項目健康度(PHI)工具，指導(dǎo)項目經(jīng)理識別、減緩或消除有損項目成功的風(fēng)險;作為知識和經(jīng)驗的化身，看護住項目風(fēng)險和健康度。由于質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理不需要參與項目的具體管理，一般一個質(zhì)量風(fēng)險經(jīng)理可以同時為多個項目服務(wù)，其績效考核與這些項目的經(jīng)營結(jié)果掛鉤。項目管理者聯(lián)盟
考核牽引bbs.mypm.net
部分項目團隊成員技術(shù)思維占主導(dǎo)，項目經(jīng)營思維薄弱，對風(fēng)險管理重視不足。另外，項目團隊在項目交付結(jié)束后，不能積極地輸出高質(zhì)量的經(jīng)驗教訓(xùn)案例，使經(jīng)驗教訓(xùn)存儲在個人頭腦里，無法向其他項目共享。團隊成員來源于各職能部門，通過績效考核與任職資格兩方面的牽引，加強團隊成員對項目經(jīng)營風(fēng)險的重視程度，督促高質(zhì)量經(jīng)驗教訓(xùn)案例的輸出。圖2為績效考核方式演進的三個階段。
項目管理者聯(lián)盟 絕大多數(shù)組織在進行績效考核時，采用了相對考核，它是一種人與人進行比較的考核方式，其缺點是標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀性強，不利于團隊合作，不利于團隊成員聚焦項目整體經(jīng)營結(jié)果，無法牽引團隊成員相互配合進行風(fēng)險管理。pmp.mypm.net
而絕對考核是將團隊成員(含項目經(jīng)理)的績效與標(biāo)準(zhǔn)比，在一定程度上降低團隊成員間的競爭，促進合作。由于整個團隊每個人的績效都直接與項目經(jīng)營結(jié)果掛鉤，可牽引整個團隊形成合力，降低風(fēng)險對經(jīng)營結(jié)果的負面影響，達到利出一孔、力出一孔的目的。在絕對考核中，案例輸出的數(shù)量和質(zhì)量也占到一定考核比例，確保高質(zhì)量經(jīng)驗教訓(xùn)案例的輸出。項目管理者聯(lián)盟
任職資格是組織對個人崗位晉升和薪酬調(diào)整的一項重要參考指標(biāo)，在每年的任職資格認證工作中，團隊成員(含項目經(jīng)理)所參與項目的經(jīng)營結(jié)果和案例輸出數(shù)量、質(zhì)量是兩個非常重要的評價維度，也可牽引團隊群策群力及輸出高質(zhì)量的經(jīng)驗教訓(xùn)案例。training.mypm.net
結(jié)語項目管理者聯(lián)盟
項目風(fēng)險管理體系的建設(shè)是從風(fēng)險的視角出發(fā)，考慮如何引導(dǎo)項目團隊加強風(fēng)險管理意識，提高合同交易質(zhì)量，聚焦項目經(jīng)營，積極輸出高質(zhì)量經(jīng)驗教訓(xùn)案例。只有組織端到端流程體系完善，項目團隊全體成員能夠積極參與到風(fēng)險管理中，結(jié)合專業(yè)評審團隊和QA團隊的治理，才可促使項目風(fēng)險的負面影響得到有效控制，促使項目經(jīng)營結(jié)果可預(yù)測、可控制。項目管理者聯(lián)盟文章
管理體系沒有絕對的對與錯，在參考本文建設(shè)思路時，需要針對組織現(xiàn)有TopN風(fēng)險或問題進行根本原因分析，根據(jù)行業(yè)特點、組織項目管理成熟度、項目區(qū)域分布、數(shù)量和規(guī)模等因素，確定適合的方法，制定有針對性的改進路徑。項目管理者聯(lián)盟
作者：段博原，西安電子科技大學(xué)本科/碩士，前華為項目管理專家、海外地區(qū)部交付主管，工信部通信建設(shè)項目評標(biāo)專家，PMP。具有 17年項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和多年海外項目管理經(jīng)驗。項目管理者聯(lián)盟
參與華為項目管理體系建設(shè)，對PRINCE2、IBM項目管理方法論等有深入研究。是國內(nèi)少有的國際項目管理專家，對于項目管理體系在中小企業(yè)落地和PMO建設(shè)經(jīng)驗豐富，亦可為企業(yè)提供項目管理體系建設(shè)、模板設(shè)計和PMO落地等相關(guān)咨詢工作。項目管理者聯(lián)盟