圖，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目交付過(guò)程中定期組織風(fēng)險(xiǎn)Workshop(研討會(huì))，這些活動(dòng)均有利于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。若大部分項(xiàng)目需要跨部門合作，則在制定培訓(xùn)方案時(shí)，應(yīng)安排跨職能部門共同參加的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式可幫助團(tuán)隊(duì)成員了解周邊部門的流程與規(guī)范，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力，減少部門交叉盲區(qū)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

      另外，若項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)存在“不安全感”，即工作失誤后導(dǎo)致的輿論或組織對(duì)個(gè)人的處罰機(jī)制，可能會(huì)導(dǎo)致實(shí)際工作中畫地為牢，遇事躲著走。因此，在鼓勵(lì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等理念也應(yīng)作為組織的一個(gè)文化導(dǎo)向。鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)勇于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，在遇到困難時(shí)，首先想到的是如何群策群力解決問(wèn)題，而不是如何與個(gè)人劃清界限。華為任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“失敗項(xiàng)目中也有英雄，有缺點(diǎn)的英雄也是英雄。總結(jié)失敗中的成功基因，這樣失敗也是成功?！?span style="color:#ffffff;font-size:0px">talent.mypm.net

流程保障項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

      流程是利用過(guò)程的規(guī)范性來(lái)應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，通過(guò)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到不同的項(xiàng)目。從客戶視角建立端到端的交付流程和項(xiàng)目管理流程，它規(guī)范了項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)定動(dòng)作。從項(xiàng)目交付的不同職能角色出發(fā)，還應(yīng)建立與項(xiàng)目管理流程相匹配的服務(wù)交付流程、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)流程、物流管理流程、采購(gòu)管理流程、合同管理流程等。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的事，更需要引起每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員重視。在矩陣型組織中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)承擔(dān)其專業(yè)服務(wù)職能的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，規(guī)范整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)定動(dòng)作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

      風(fēng)險(xiǎn)管理流程指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)端到端地對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行管理，從投標(biāo)到合同簽訂，項(xiàng)目交付，直至項(xiàng)目關(guān)閉。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)清單的端到端傳遞，各階段末對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審視，使“吹牛上稅”得以實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)變成問(wèn)題后，問(wèn)題的推進(jìn)解決可分為組織內(nèi)部和客戶兩個(gè)不同流程，配以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理鐵三角共享KPI機(jī)制，確保市場(chǎng)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題管理的支撐力度。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

      在項(xiàng)目交付過(guò)程中經(jīng)常有人抱怨“網(wǎng)絡(luò)KPI指標(biāo)過(guò)高”“服務(wù)報(bào)價(jià)太低”等問(wèn)題，售前由市場(chǎng)人員主導(dǎo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在售前階段參與度不足。市場(chǎng)人員對(duì)項(xiàng)目交付能力過(guò)度承諾，合同條款不合理，導(dǎo)致部分項(xiàng)目交付風(fēng)險(xiǎn)大。通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的售前介入流程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或所屬職能部門可從商業(yè)論證開(kāi)始參與，收集客戶需求信息、環(huán)境信息，參與標(biāo)前技術(shù)方案引導(dǎo)，投標(biāo)，合同談判，直至合同簽訂完畢。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提前介入，減少了不合理合同條款導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的可能性。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

     規(guī)范的合同交接流程是指在合同簽訂后，若項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在售前與售后存在人員變動(dòng)時(shí)，雙方需交接客戶信息、解決方案、假設(shè)條件、風(fēng)險(xiǎn)清單和合同關(guān)鍵條款等，確保售前與售后兩個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的理解一致。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

知識(shí)管理項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

      華為某高管曾在知識(shí)管理大會(huì)上說(shuō)：“華為公司最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)”。為了支撐“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，知識(shí)管理要能夠讓一線的班長(zhǎng)快速找到工作所需要的知識(shí)。項(xiàng)目管理卓越中心一個(gè)重要職責(zé)便是知識(shí)管理，知識(shí)管理的價(jià)值在于“用”。因此，能夠讓“菜鳥(niǎo)”通過(guò)快速獲取所需知識(shí)，在工作中達(dá)成專家一樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是知識(shí)管理的終極目標(biāo)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

     項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的知識(shí)體系應(yīng)包含如下內(nèi)容：①合同禁止條款。答標(biāo)時(shí)便于確定條款的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，明確條款決策層級(jí)。②各部門風(fēng)險(xiǎn)指引。分專業(yè)線指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的答標(biāo)和談判，提供風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和減輕的思路。③高質(zhì)量合同標(biāo)準(zhǔn)。拉通銷售、交付、驗(yàn)收和回款，使銷售對(duì)準(zhǔn)交

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