組織的利潤(rùn)來源于一個(gè)個(gè)向客戶交付的項(xiàng)目。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境逐漸成熟規(guī)范，業(yè)主對(duì)合同愈加重視，契約化交付成為主流。另外，國(guó)內(nèi)越來越多組織走向海外市場(chǎng)，海外項(xiàng)目通常周期長(zhǎng)，存在不同程度的政治風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和分包采購風(fēng)險(xiǎn)等，若組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制能力薄弱，將導(dǎo)致盈虧難以預(yù)測(cè)。這就迫切需要組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以提升項(xiàng)目成功概率，改善項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況，提高組織利潤(rùn)水平。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
當(dāng)項(xiàng)目跨職能部門交付，且數(shù)量和規(guī)模達(dá)到某種程度時(shí)，組織需考慮如何從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變。部分組織成立了項(xiàng)目管理辦公室(PMO)和項(xiàng)目管理卓越中心(PMCoE)，以加強(qiáng)組織級(jí)項(xiàng)目管理水平，提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果的可預(yù)測(cè)性、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的可控性。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系作為組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的一個(gè)分支，其目的是減少項(xiàng)目不確定事件或突發(fā)事件，并降低這些事件對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的負(fù)面影響。控制好一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并不難，難的是所有項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)都在可控范圍內(nèi)。就好像打靶一樣，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的目標(biāo)并不是確保每一槍都能打10環(huán)，而是通過該體系確保每一槍都能在8環(huán)以上，使結(jié)果可預(yù)測(cè)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
十幾年前，我第一次奔赴海外交付項(xiàng)目時(shí)，面臨工期不合理、資源協(xié)調(diào)困難、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方案不斷變更、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)模糊、付款與驗(yàn)收條款未對(duì)齊、回款困難等風(fēng)險(xiǎn)和問題，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果不盡如人意。當(dāng)時(shí)流傳著一句話，即使從月球上找一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，也無法交付我們的項(xiàng)目。經(jīng)過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的磨練，我們逐漸可以運(yùn)作重大項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
那時(shí)，組織的項(xiàng)目管理流程并不成熟，項(xiàng)目交付體系也不夠完善，能夠支撐我們駕馭重大項(xiàng)目的，是曾經(jīng)的一個(gè)個(gè)切身之痛的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。然而，隨著項(xiàng)目數(shù)量增多，大量新項(xiàng)目經(jīng)理投入到項(xiàng)目中，組織無法承受每一個(gè)新項(xiàng)目經(jīng)理都經(jīng)歷那些不堪回首的教訓(xùn)，因此亟需建立一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
通過對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行根本原因分析，發(fā)現(xiàn)以下與風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)相關(guān)的問題需要從制度流程的角度進(jìn)行優(yōu)化：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)未能參與到售前階段，導(dǎo)致對(duì)客戶需求理解不透徹。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)未能參與合同談判和簽訂，導(dǎo)致合同條款過度承諾。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與售前團(tuán)隊(duì)交接不規(guī)范，導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)未能全面獲取項(xiàng)目背景信息、合同信息和客戶資料信息等。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
(4)項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)第一責(zé)任人，由于團(tuán)隊(duì)成員的考核未與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，他們參與風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性不足。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
(5)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)成員未輸出或輸出了低質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例，“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，當(dāng)兵離開之后，營(yíng)盤好像什么都沒留下來。項(xiàng)目管理培訓(xùn)
(6)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理接手新項(xiàng)目時(shí)，很難找到有類似項(xiàng)目的專家求助，且同類型項(xiàng)目的資料也很難找到。talent.mypm.net
(7)雖多次強(qiáng)調(diào)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)仍未遵循項(xiàng)目管理流程各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)審要求。bbs.mypm.net
(8)項(xiàng)目交付階段遇到風(fēng)險(xiǎn)或問題需要推動(dòng)客戶時(shí)，市場(chǎng)人員推卸責(zé)任，配合不力。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
針對(duì)上述問題，組織可考慮從風(fēng)險(xiǎn)管理文化、交付提前介入流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、知識(shí)管理、項(xiàng)目治理、流程治理、專業(yè)評(píng)審團(tuán)隊(duì)與QA團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績(jī)效考核與任職資格等方面進(jìn)行優(yōu)化，制定一套便于落地的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系(見圖1)。
項(xiàng)目經(jīng)理圈子風(fēng)險(xiǎn)管理文化項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
項(xiàng)目管理部或PMO定期組織風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，發(fā)布區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理地